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Comment manager dans un univers incertain au sein des organisations ? Lise PEILLOD-BOOK et Rébecca SHANKLAND nous en parlent dans leur ouvrage.

Nouvel article introductif de l’ouvrage publié en 2021 intitulé « Manager en pleine conscience : devenez un leader éthique et inspirant » par deux auteures :   Lise Peillod-Book,  Executive Coaching – Coaching professionnel – Psychothérapie relationnelle – Instructrice MBSR, Facilitatrice des transformations et

la Professeure Rebecca SHANKLAND, auteure d’ouvrages et Maître de conférences en psychologie clinique et psychopathologie à l’université Pierre-Mendès France à Grenoble. Elle est aussi responsable du diplôme universitaire en psychologie positive, professeure des Universités en psychologie de Lyon 2 et chercheuse associée à la chaire Mindfulness, bien-être au travail et paix économique de l’Ecole de management de Grenoble. Elle est aussi psychologue clinicienne spécialisée dans le domaine des addictions et de l’éducation pour la santé et membre fondateur de l’association Social+

Est-ce que ce sont les stratégies, les technologies, les actionnaires, qui font l’avantage concurrentiel d’une entreprise ? Est-ce que demain, l’entreprise sera avant tout un outil financier et technologique ? Non, l’avantage concurrentiel de l’entreprise réside dans les hommes et les femmes qui la composent et l’entreprise de demain sera avant tout une communauté humaine, qui s’épanouira par ses compétences et sa capacité à coopérer et à s’adapter.

Un environnement de plus en plus complexe

Je participais récemment à une réunion de réseau d’entreprises. J’étais frappée de constater que lorsque des personnes appartenant à des entreprises différentes discutent entre elles, elles décrivent des expériences très similaires : des entreprises qui font face à des situations difficiles, beaucoup plus tendues et complexes que par le passé. La nécessité de réagir de plus en plus vite aux demandes des clients, voire de les anticiper, alors qu’il y a dix ans, ils étaient d’accord pour patienter un peu. Manque de patience dans un monde ultra-connecté, où le portefeuille client est devenu volatile, car la concurrence est très active commercialement et les processus de décision d’achat plus courts. La concurrence externe, mais aussi interne qui contraint à réduire les coûts de production et le personnel qui ressent douloureusement le durcissement des enjeux et la baisse des moyens. À l’ère de l’intelligence Artificielle et du « big data », les décisions sont facilitées par des outils de prévision ultra sophistiqués. Mais l’utilisation de ces données pose de nombreuses questions éthiques.

Ce type de discussion cent fois entendu, se conclut souvent par le constat que tout va de plus en plus vite… c’est une perpétuelle course contre la montre. Alors, que faire ? Se plaindre ou inventer, être créatif ? Les salariés comme les managers ont besoin de repères et ces repères n’existent plus vraiment… Pour nous, il apparaît comme une évidence qu’il devient nécessaire d’inventer.

Ce que décrivent unanimement les salariés et managers d’entreprises aujourd’hui est bien décrit par le terme d’environnement VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguitÿ). Ce terme introduit par les militaires aux États-Unis dans les années 1990 a été largement repris dans les organisations ces dernières années, car il décrit bien ce que nous constatons dans les entreprises : l’incertitude et la complexité croissante de notre environnement. Notre futur après la crise du Covid-19 est très incertain. Nous allons vers quelque chose que nous ne connaissons pas, mais cela crée plus de l’angoisse que de la peur. Si je

vais vers un feu, j’ai peur de me brûler. Si un leader lance un nouveau projet stratégique d’envergure, il peut ressentir de la peur. Et cette peur lui permet d’être plus concentré, d’être plus engagé dans son projet. Or, aujourd’hui, les leaders comme tous les êtres humains, ne savent pas… L’angoisse vient du fait que nous ne pouvons pas avoir de certitude, nous ne pouvons pas définir le futur et avoir l’impression de le contrôler. Lors du confinement, nous avons pris conscience que nous étions tous vulnérables. C’est cette vulnérabilité qui est au coeur de notre condition d’être humain et au coeur d’un mode de leadership renouvelé.

Ce concept de VUCA, s’il présente un constat, n’offre pas de réponses. Ce que nous proposons à travers ce livre, c’est une réponse parmi d’autres, humble mais peut-être utile, à ces enjeux. C’est d’inventer un leadership éthique et inspirant, fondé sur le management dans la pleine conscience, c’est-à-dire avec une attention consciente portée à ce qui se passe dans l’ici et maintenant, afin de faire face de manière innovante et adaptée à la situation. Nous décrirons en détail ce nouveau mode de leadership, les compétences qu’il requiert et les pratiques qu’il adopte. La pleine conscience pourrait constituer un moyen de renouveler en profondeur les pratiques de Management et de Ressources Humaines. Ce livre n’est pas le témoignage d’une organisation en particulier, qui serait l’incarnation de cette nouvelle approche du leadership. C’est surtout le fruit d’une expérience personnelle de la pleine conscience qui a fondamentalement modifié notre vision de l’entreprise et du monde du travail, et modifié nos pratiques en profondeur.

La méditation basée sur la pleine conscience est sécularisée depuis les années 1980. Son intégration dans certaines interventions, permet aux individus de mieux gérer leur stress et de faire face aux douleurs chroniques. Mais cette forme de méditation a été développée dans la tradition bouddhiste il y a 2 600 ans. La référence au Bouddhisme peut surprendre au premier abord lorsque l’on ouvre un livre sur le management. Ce sont ces pratiques visant à améliorer la qualité de présence et de compréhension qui seront présentées ici. Elles ont fait l’objet de validations scientifiques publiées dans de nombreuses revues académiques internationales. Des effets bénéfiques sur la régulation de l’attention, du stress, des relations et même des modifications durables sur les structures et les connexions cérébrales ont été mises en évidence. Ces approches de soi, d’autrui et de l’existence permettent aujourd’hui de dessiner les contours de nouvelles orientations possibles dans le champ des Ressources Humaines et du leadership, dont l’entreprise a tant besoin. Comme les recherches auxquelles nous ferons référence dans le présent ouvrage, ces pratiques, nous les avons expérimentées dans un cadre laïc et c’est de cette expérience dont nous parlons ici.

Garder le cap au cœur de l'incertitude

Les organisations aujourd’hui font face à un avenir incertain, à l’impermanence. Tout semble changer beaucoup plus rapidement, dans des directions inattendues. Face à ce constat, depuis une soixantaine d’années, différentes conceptualisations du changement organisationnel ont vu le jour, ainsi que des techniques permettant d’accompagner le changement. Une première conceptualisation consiste à voir le changement comme une épreuve au cours de laquelle le rôle des managers et des dirigeants est de concocter un plan, établir un planning précis, puis conduire le changement tout en faisant face aux nombreuses résistances du personnel. Cette conception entraîne des méthodes coûteuses en termes d’énergie, comme lorsque vous essayez de nager à contre-courant, et ne semble pas aboutir aux résultats escomptés. L’objectif est de faire sortir les individus de leur « zone de confort »[1] pour les amener à accepter le changement survenu. Cette conception repose sur une représentation du changement comme un événement redouté. Or le changement peut être conçu comme un processus et correspond à un besoin fondamental chez l’humain : celui de continuer à progresser, à découvrir de nouvelles perspectives, à améliorer les conditions et les réalisations. Le changement en tant que tel n’est pas à redouter, il est une condition nécessaire pour l’apprentissage, depuis le plus jeune âge. Il suffit de regarder un enfant qui vient de « changer », c’est-à- dire de passer d’un état où il ne savait pas marcher ou pas lire, à un autre état, pour constater à quel point le changement peut être source de joie et de satisfaction. De même, chacun d’entre nous sur nos lieux de travail, nous pouvons envisager des changements qui seraient agréables et utiles.

Si nous envisageons le changement comme un processus bénéfique, il convient ensuite d’utiliser des moyens permettant de conserver cette dynamique constructive. En effet, ce qui est redouté dans le changement n’est peut-être pas tant l’idée de changement, que la manière dont il se produit : un petit nombre d’individus, qui prend des décisions pour un plus grand nombre d’individus, généralement sans les consulter, puis qui impose un rythme et une manière d’appliquer le changement. Souvent, le temps de conception est assez long, alors que le temps donné pour l’application est très court. Or c’est l’inverse qui est efficace ! Même le jeune enfant a du mal à supporter le changement lorsqu’il est imposé sans concertation, et encore plus si la demande de l’adulte est que ce changement soit rapide. Essayez donc de dire à un enfant de cesser son activité pour passer à autre chose…

Dans les organisations, les individus, même s’ils sont adultes, réagissent aussi en s’opposant. David Cooperrider, Professeur à Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University aux États-Unis, résume cela de manière claire et concise : « Les individus ne résistent pas au changement. Ils sont résistants au fait d’être changés »[2], c’est-à-dire au fait que le changement soit imposé aussi bien dans son contenu que dans sa forme. David Cooperrider a ainsi développé il y a plus de trente ans l’Appreciative Inquiry [3], une démarche collaborative qui s’appuie sur l’identification des compétences en présence et l’orientation vers des buts communs liés aux valeurs partagées. Grâce à l’accompagnement de nombreuses organisations ayant eu à affronter un flot incessant de changements, cette approche a fait ses preuves en termes de diminution du stress et d’augmentation de la motivation des équipes.

Jusqu’à présent, le management dans les organisations s’appuyait sur un schéma de résolution de problèmes. Il s’agissait d’identifier le problème, de rechercher et analyser les causes, de proposer et d’appliquer des solutions directement liées à ces causes. Cette démarche centrée vers la résolution de problèmes est encore dominante aujourd’hui et a fait preuve d’une certaine efficacité. Toutefois, face au rythme actuel de changements, de nouvelles pistes sont à explorer, car cette approche peut aboutir à des effets contreproductifs à court, moyen et long terme. En effet, la recherche de solutions spécifiques à des problèmes précis limite la créativité et l’innovation. De plus, l’accent est mis sur les erreurs passées plutôt que sur les possibilités futures. Enfin, cette approche génère des réactions défensives en raison de la recherche de « responsables » des problèmes, et diminue l’enthousiasme et l’implication des équipes car la résolution de problèmes est perçue comme un travail fastidieux [4]. À l’inverse, l’approche centrée sur la mise en valeur des compétences et l’identification des « possibles » permet d’aboutir à l’élaboration de solutions qui sont parfois éloignées du problème, tout en permettant incidemment de le résoudre. Cela rejoint ce qu’Albert Einstein pressentait déjà : « On ne peut pas résoudre un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré. »

Ainsi, faire face au changement peut être considéré comme une corvée et une menace lorsque le processus est décidé sans concertation et qu’il est centré sur la résolution de problèmes. Il en va tout autrement lorsque l’on propose un travail collaboratif dans lequel il s’agit de réfléchir ensemble à la meilleure manière de faire face à la situation. Les nouvelles donnes sont nombreuses dans les organisations aujourd’hui, allant de la modification des enjeux à l’adaptabilité permanente que nécessite le contexte économique mondial actuel.

Est-il possible d’élaborer un processus de changement collectif en s’appuyant sur l’ensemble du personnel ? Est-il réaliste de penser que le changement peut être une opportunité plutôt qu’une calamité ? Les travaux récents dans le champ de la psychologie positive [5]  et de l’approche centrée sur les solutions [6]  convergent pour montrer que cette démarche est possible, réaliste et efficace dans les organisations. Toutefois, ces démarches impliquent un changement radical de représentation et de posture des managers. Ce changement peut être favorisé par le développement d’un degré plus élevé de conscience de ce qui se passe à la fois à l’intérieur de nous et dans notre environnement.

Nous passons le plus clair de notre temps à fonctionner en mode « pilote-automatique ». C’est bien pratique car si nous devions réfléchir à chaque fois avant d’inspirer ou d’expirer, nous serions déjà morts depuis longtemps ! La plupart de notre quotidien est géré de manière automatique. Nos actes, que l’on pense contrôler, sont souvent des automatismes. Par exemple, lorsque vous rentrez dans la cuisine, un biscuit est posé sur la table, vous le portez machinalement à votre bouche sans même en avoir pris la décision consciemment. Quelques instants plus tard, vous marchez en direction de votre bureau et vous écrasez un jouet parce que vous ne l’aviez pas vu. Puis, vous vous rendez compte que vous avez oublié votre sac dans la voiture et vous cherchez les clés, mais impossible de remettre la main dessus… Ceci illustre comment nous fonctionnons habituellement, en mode pilote-automatique. Si nous voulons modifier notre manière de fonctionner, cela implique une prise de conscience de ces automatismes, des représentations qui sous-tendent nos réactions et de pouvoir appuyer momentanément sur « pause », le temps de faire le point.

Imaginez que vous vous trouviez dans une réunion au cours de laquelle vous venez de présenter un nouveau projet. Vous vous attendiez à une réponse enthousiaste de vos collaborateurs, mais à l’inverse, vous recevez uniquement des remarques sur les risques, les limites, les impossibilités. Votre première réaction sera peut-être une émotion de colère, de l’irritabilité, des jugements négatifs à l’égard de vos collègues… Ces émotions et pensées vont orienter votre propre réponse et donc la tournure que prendra cette réunion. Vous pouvez alors faire le choix de percevoir ces émotions et ces pensées, tout en maintenant votre objectif, à savoir mobiliser vos collaborateurs pour mener à bien un nouveau projet. Inutile de vous faire un dessin, si vous essayez de les mobiliser en leur assenant un discours moralisateur, culpabilisant ou même si vous cherchez à les convaincre, vous aurez des difficultés à éveiller leur motivation. À l’inverse, vous pouvez reprendre les choses du début, ensemble : quelle est la situation (en donnant tous les éléments utiles pour élaborer une piste réaliste et innovante) ? Vers où souhaitons- nous aller ? Quelles sont les forces en présence et les idées permettant d’avancer progressivement dans cette direction, ensemble ?

Les recherches portant sur les approches « centrées solutions » telles que l’Appréciative Inquiry, ont montré que le fait de pouvoir se représenter les « possibles » permettait d’ouvrir le champ de l’innovation, tout en respectant les besoins de chaque individu. Cette approche permet de penser « plus large » et de mobiliser les ressources en présence vers un objectif commun, fondé lui-même sur des valeurs partagées. Elle est résolument orientée vers les valeurs des individus et évite de nager à contre-courant et donc de perdre inutilement de l’énergie en essayant d’affronter les « résistances au changement ». Le développement de la pleine conscience apparait comme un moyen de favoriser cette nouvelle posture dans les organisations pour aboutir à la mise en oeuvre de processus de changement orientés vers les solutions innovantes.

Tableau 1 – L’entreprise aujourd’hui et la nouvelle donne[7]

Avec la survenue du Covid-19, nous avons entendu parler de guerre, de crise, de maladie et de mort. Un leadership conscient serait aussi à même de repérer la solidarité, le développement, le renouveau possible dans notre manière d’interagir et de tenir compte de la planète dans son ensemble. Un humanisme du 21e siècle ? Probablement. Un humanisme qui va à l’encontre de l’hyper-compétition et de la domination des forts sur les faibles.

Dominique Steiler, responsable de la chaire Mindfulness, bien-être au travail et paix économique définit la paix économique comme : « une orientation pour laquelle un manager, un collaborateur, en préservant les grandes valeurs humaines et avec harmonie, créent de la richesse au profit du bien commun et de l’épanouissement de l’ensemble des parties prenantes, dont ils font partie, dans le cadre plus vaste de leur responsabilité sociale et humaine ». Cette définition peut être taxée d’idéaliste, c’est pourquoi Dominique Steiler propose une définition complémentaire plus précise : « La paix économique est une orientation pour laquelle une entreprise crée de la valeur sans détruire ses concurrents, manipuler ses clients, exploiter ses fournisseurs ou la nature, exercer une quelconque violence vis-à-vis de ses collaborateurs et ignorer ses responsabilités sociétales et écologiques, autrement dit sans nuire aux parties prenantes ». À travers les pratiques de pleine conscience, l’objectif est de développer cette posture nouvelle dans les organisations.

Ce livre est composé de quatre parties qui présentent différents aspects des apports de la pratique de la pleine conscience pour le développement d’un leadership éthique et inspirant.

La première partie aborde la définition et les effets de la pleine conscience dans l’entreprise, ainsi que le type de leadership qu’elle permet de mettre en œuvre.

La deuxième partie présente les caractéristiques et les compétences du leader conscient. Elle aborde la relation entre la présence attentive et l’intelligence émotionnelle, et propose un nouveau référentiel de compétences visant à définir et à développer ce mode de leadership.

La troisième partie explique comment la pleine conscience renouvelle le management et la gestion des ressources humaines. Elle détaille les effets de la pratique de la pleine conscience sur le travail en équipe, la communication, le recrutement, l’engagement des salariés, les relations sociales et les risques psychosociaux.

Enfin, la quatrième partie propose des pistes concrètes pour l’application de la pleine conscience en entreprise. Elle est complétée par des témoignages d’entrepreneurs et de professionnels des Ressources Humaines qui ont mis en place des programmes de pleine conscience, parfois depuis de nombreuses années, et nous livrent aujourd’hui leurs impressions et leurs conclusions à ce sujet.

Chaque chapitre comporte des exercices ainsi que des exemples de façon à vous aider à transférer dans votre quotidien les concepts présentés. Il se conclut également par un résumé des principaux points à retenir, afin de vous permettre de vous repérer dans l’ouvrage.ork and the workforce

Pour aller plus loin

[1] Lewin K. (1947). « Frontiers of group dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science ». Human Relations, 1, 5-41. 

[2] Préface de l’ouvrage de Lewis S. (2016). Positive psychology and change. Oxford : Wiley- Blackwell, p. XV.

[3] Cooperrider D. L. & Whitney D. (2005). Appréciative inquiry: A positive révolution in change. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

[4] Barralis J-C. & Pagès J. (2013). « La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engage­ment, la motivation et la vocation des salariés » in C. Martin-Krumm, C. Tarquinio & M.-j., Shaar (Eds.), Psychologie positive en environnement professionnel. Bruxelles : DeBoeck (pp. 109-129).

[5]  Lewis S. (2011). Positive psychology at work. Oxford : Wiley-Blackwell.

[6] Lewis S. (2016). Appreciative Inquiry for change management (2e ed.). Oxford : Wiley-Blackwell.

[7] Adapté de Accenture Strategy 2015 : The future of w

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