Comment manager dans un univers incertain au sein des organisations ? Lise PEILLOD-BOOK et Rébecca SHANKLAND nous en parlent dans leur ouvrage.

Les organisations aujourd’hui font face à un avenir incertain, à l’impermanence. Tout semble changer beaucoup plus rapidement, dans des directions inattendues. Face à ce constat, depuis une soixantaine d’années, différentes conceptualisations du changement organisationnel ont vu le jour, ainsi que des techniques permettant d’accompagner le changement. Une première conceptualisation consiste à voir le changement comme une épreuve au cours de laquelle le rôle des managers et des dirigeants est de concocter un plan, établir un planning précis, puis conduire le changement tout en faisant face aux nombreuses résistances du personnel. Cette conception entraîne des méthodes coûteuses en termes d’énergie, comme lorsque vous essayez de nager à contre-courant, et ne semble pas aboutir aux résultats escomptés. L’objectif est de faire sortir les individus de leur « zone de confort »[1] pour les amener à accepter le changement survenu. Cette conception repose sur une représentation du changement comme un événement redouté. Or le changement peut être conçu comme un processus et correspond à un besoin fondamental chez l’humain : celui de continuer à progresser, à découvrir de nouvelles perspectives, à améliorer les conditions et les réalisations. Le changement en tant que tel n’est pas à redouter, il est une condition nécessaire pour l’apprentissage, depuis le plus jeune âge. Il suffit de regarder un enfant qui vient de « changer », c’est-à- dire de passer d’un état où il ne savait pas marcher ou pas lire, à un autre état, pour constater à quel point le changement peut être source de joie et de satisfaction. De même, chacun d’entre nous sur nos lieux de travail, nous pouvons envisager des changements qui seraient agréables et utiles.

Si nous envisageons le changement comme un processus bénéfique, il convient ensuite d’utiliser des moyens permettant de conserver cette dynamique constructive. En effet, ce qui est redouté dans le changement n’est peut-être pas tant l’idée de changement, que la manière dont il se produit : un petit nombre d’individus, qui prend des décisions pour un plus grand nombre d’individus, généralement sans les consulter, puis qui impose un rythme et une manière d’appliquer le changement. Souvent, le temps de conception est assez long, alors que le temps donné pour l’application est très court. Or c’est l’inverse qui est efficace ! Même le jeune enfant a du mal à supporter le changement lorsqu’il est imposé sans concertation, et encore plus si la demande de l’adulte est que ce changement soit rapide. Essayez donc de dire à un enfant de cesser son activité pour passer à autre chose…

Dans les organisations, les individus, même s’ils sont adultes, réagissent aussi en s’opposant. David Cooperrider, Professeur à Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University aux États-Unis, résume cela de manière claire et concise : « Les individus ne résistent pas au changement. Ils sont résistants au fait d’être changés »[2], c’est-à-dire au fait que le changement soit imposé aussi bien dans son contenu que dans sa forme. David Cooperrider a ainsi développé il y a plus de trente ans l’Appreciative Inquiry [3], une démarche collaborative qui s’appuie sur l’identification des compétences en présence et l’orientation vers des buts communs liés aux valeurs partagées. Grâce à l’accompagnement de nombreuses organisations ayant eu à affronter un flot incessant de changements, cette approche a fait ses preuves en termes de diminution du stress et d’augmentation de la motivation des équipes.

Jusqu’à présent, le management dans les organisations s’appuyait sur un schéma de résolution de problèmes. Il s’agissait d’identifier le problème, de rechercher et analyser les causes, de proposer et d’appliquer des solutions directement liées à ces causes. Cette démarche centrée vers la résolution de problèmes est encore dominante aujourd’hui et a fait preuve d’une certaine efficacité. Toutefois, face au rythme actuel de changements, de nouvelles pistes sont à explorer, car cette approche peut aboutir à des effets contreproductifs à court, moyen et long terme. En effet, la recherche de solutions spécifiques à des problèmes précis limite la créativité et l’innovation. De plus, l’accent est mis sur les erreurs passées plutôt que sur les possibilités futures. Enfin, cette approche génère des réactions défensives en raison de la recherche de « responsables » des problèmes, et diminue l’enthousiasme et l’implication des équipes car la résolution de problèmes est perçue comme un travail fastidieux [4]. À l’inverse, l’approche centrée sur la mise en valeur des compétences et l’identification des « possibles » permet d’aboutir à l’élaboration de solutions qui sont parfois éloignées du problème, tout en permettant incidemment de le résoudre. Cela rejoint ce qu’Albert Einstein pressentait déjà : « On ne peut pas résoudre un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré. »

Ainsi, faire face au changement peut être considéré comme une corvée et une menace lorsque le processus est décidé sans concertation et qu’il est centré sur la résolution de problèmes. Il en va tout autrement lorsque l’on propose un travail collaboratif dans lequel il s’agit de réfléchir ensemble à la meilleure manière de faire face à la situation. Les nouvelles donnes sont nombreuses dans les organisations aujourd’hui, allant de la modification des enjeux à l’adaptabilité permanente que nécessite le contexte économique mondial actuel.

Est-il possible d’élaborer un processus de changement collectif en s’appuyant sur l’ensemble du personnel ? Est-il réaliste de penser que le changement peut être une opportunité plutôt qu’une calamité ? Les travaux récents dans le champ de la psychologie positive [5]  et de l’approche centrée sur les solutions [6]  convergent pour montrer que cette démarche est possible, réaliste et efficace dans les organisations. Toutefois, ces démarches impliquent un changement radical de représentation et de posture des managers. Ce changement peut être favorisé par le développement d’un degré plus élevé de conscience de ce qui se passe à la fois à l’intérieur de nous et dans notre environnement.

Nous passons le plus clair de notre temps à fonctionner en mode « pilote-automatique ». C’est bien pratique car si nous devions réfléchir à chaque fois avant d’inspirer ou d’expirer, nous serions déjà morts depuis longtemps ! La plupart de notre quotidien est géré de manière automatique. Nos actes, que l’on pense contrôler, sont souvent des automatismes. Par exemple, lorsque vous rentrez dans la cuisine, un biscuit est posé sur la table, vous le portez machinalement à votre bouche sans même en avoir pris la décision consciemment. Quelques instants plus tard, vous marchez en direction de votre bureau et vous écrasez un jouet parce que vous ne l’aviez pas vu. Puis, vous vous rendez compte que vous avez oublié votre sac dans la voiture et vous cherchez les clés, mais impossible de remettre la main dessus… Ceci illustre comment nous fonctionnons habituellement, en mode pilote-automatique. Si nous voulons modifier notre manière de fonctionner, cela implique une prise de conscience de ces automatismes, des représentations qui sous-tendent nos réactions et de pouvoir appuyer momentanément sur « pause », le temps de faire le point.

Imaginez que vous vous trouviez dans une réunion au cours de laquelle vous venez de présenter un nouveau projet. Vous vous attendiez à une réponse enthousiaste de vos collaborateurs, mais à l’inverse, vous recevez uniquement des remarques sur les risques, les limites, les impossibilités. Votre première réaction sera peut-être une émotion de colère, de l’irritabilité, des jugements négatifs à l’égard de vos collègues… Ces émotions et pensées vont orienter votre propre réponse et donc la tournure que prendra cette réunion. Vous pouvez alors faire le choix de percevoir ces émotions et ces pensées, tout en maintenant votre objectif, à savoir mobiliser vos collaborateurs pour mener à bien un nouveau projet. Inutile de vous faire un dessin, si vous essayez de les mobiliser en leur assenant un discours moralisateur, culpabilisant ou même si vous cherchez à les convaincre, vous aurez des difficultés à éveiller leur motivation. À l’inverse, vous pouvez reprendre les choses du début, ensemble : quelle est la situation (en donnant tous les éléments utiles pour élaborer une piste réaliste et innovante) ? Vers où souhaitons- nous aller ? Quelles sont les forces en présence et les idées permettant d’avancer progressivement dans cette direction, ensemble ?

Les recherches portant sur les approches « centrées solutions » telles que l’Appréciative Inquiry, ont montré que le fait de pouvoir se représenter les « possibles » permettait d’ouvrir le champ de l’innovation, tout en respectant les besoins de chaque individu. Cette approche permet de penser « plus large » et de mobiliser les ressources en présence vers un objectif commun, fondé lui-même sur des valeurs partagées. Elle est résolument orientée vers les valeurs des individus et évite de nager à contre-courant et donc de perdre inutilement de l’énergie en essayant d’affronter les « résistances au changement ». Le développement de la pleine conscience apparait comme un moyen de favoriser cette nouvelle posture dans les organisations pour aboutir à la mise en oeuvre de processus de changement orientés vers les solutions innovantes.