Quelles sont les 5 forces pour devenir un « neuro-manager » inspirant ? Laurence SAUTIVET nous éclaire par les sciences neurocognitives dans son dernier ouvrage.

1/ La Vision :

Avoir un objectif… pour pouvoir l’atteindre !

En termes de management, la vision est nécessaire pour donner envie aux équipes de s’embarquer dans un projet collectif, de se projeter vers un futur désirable. De plus, aujourd’hui plus que jamais, la question du sens est centrale pour tous les collaborateurs (cf étude KPAM 2022) : l’attente n°1 des salariés est le sens de l’action.

La vision est une projection dans le futur. C’est essentiel à notre confort, le cerveau détestant l’inconnu. Notre cerveau cherche en permanence à deviner l’étape suivante. Si le futur ne ressemble pas à ses prévisions, il va augmenter sa consommation d’énergie pour améliorer son modèle de prédiction de l’avenir ; c’est ce que Lionel Naccache (neurologue à la Salpetrière, Ouvrage « parlez-vous cerveau ? ») appelle le futur du présent. La vision permet donc de tracer une ligne cohérente vers le futur désirable, et offre à notre cerveau une trajectoire (de pensées et d’actions) structurante et stimulante.

Paradoxalement, la routine embourbe notre cerveau et ralenti le dynamisme synaptique : il nous faut privilégier les mises en contexte nouvelles pour obliger notre cerveau à accroitre ses connaissances (voyager, apprendre…). Ainsi, la vision fixe un point d’horizon qui facilité la mise en action, et les obstacles ou aléas qui ne manqueront pas de survenir sont des stimulants cérébraux bienfaisants.

La vision a aussi une vertu plus immédiate : elle établit une cohérence optimisée entre notre volonté profonde et notre vie ou nos actes. Ce principe d’alignement intérieur, parfaitement illustré par la triade  de Beck qui nous montre la nécessaire cohérence entre ce que je pense (cognitions et croyances), ce que je fais (mon comportement) et ce que je ressens (mes émotions). Nous savons à présent que le désalignement entre ces 3 pôles crée des perturbations psychologiques, comportementales mais aussi physiques. La vision qui réaligne est donc nécessaire.

Enfin, l’objectif ultime renforce notre capacité à la persévérance, dans le sens où il justifie la gratification différée. Plus simplement, il est plus facile de résister aux multiples tentations (digression, opportunisme, désintérêt, plaisir immédiat, moindre effort …) si l’on visualise clairement notre objectif et si l’on peut, par avance, se projeter sur les plaisirs que nous obtiendrons lors de notre victoire. Le test de marshmallows (étude menée en 1972 par le psychologue Walter Mischel à Stanford Univ) est à ce titre édifiant : savoir différer son plaisir est un gage de réussite dans la vie, même si ce n’est pas, bien évidemment, un critère suffisant (cf études similaires ayant mis en évidence l’importance relative d’autres éléments de contexte comme l’environnement ou les capacités cognitives).

La vision est un objectif que nous nous fixons au niveau personnel, donc individuel, mais qui est aussi fonction du collectif dans lequel il s’inscrit : il se construit et se concrétise grâce à l’écosystème dans lequel nous évoluons. 

2/La Persévérance :

Essayer encore… échouer mieux …pour réussir enfin

C’est la capacité à rebondir en cas d’échec, à adapter son action pour être meilleur.

Le manager est un entraineur sportif. Il doit, grâce aux capacités et spécificités des athlètes de son équipe, faire réussir l’équipe dans sa globalité, quels que soient les obstacles rencontrés. On observe que le fait d’avoir su surmonter ensemble les difficultés rend l’équipe plus soudées et performantes, souvent aussi plus résiliente.

Selon Catherine Cox (psychologue américaine, 1890-1984), enseignante en psychologie clinique à Yale), le génie ne relève que rarement de l’intelligence cognitive (Quotient Intellectuel) tant valorisée par notre système éducatif. Dans son étude sur les génies (analyse du QI de 300 « génies »), elle estime que leur succès est plus étroitement lié à leur persévérance qu’à leurs capacités intellectuelles. Plus précisément, elle a identifié 3 facteurs majeurs de leur réussite : la visée ultime (déjà évoquée plus haut), la persévérance et la volonté de progression personnelle. En d’autres termes, ce qui leur a permis de se distinguer du commun des mortels est, en tout premier lieu, lié à un comportement résilient et à la pratique réflexive (consiste à apprendre de chacun de ses échecs pour faire mieux la fois suivante).

De la même manière, Christophe Haag (Enseignant HDR et chercheur en psychologie sociale EM Lyon) décrypte la chance en expliquant le rôle essentiel que revêt notre façon de voir les situations, même les plus désastreuses, pour en tirer un enseignement fructueux. La façon de « se remettre en selle », de persévérer dans la ligne de mire de notre objectif permet d’atteindre son but, tout en apprenant à se renforcer à chaque étape.

Par ailleurs, la peur de l’échec, encore trop répandue, nous empêche bien souvent d’agir. Or l’inaction est la première cause d‘échec ! Charles Pépin le dit si bien : « c’est parce qu’ils ont échoué qu’ils ont réussi » (cf « les vertus de l’échec »). Réessayer encore, échouer encore, réessayer mieux, échouer mieux, c’est la leçon de nombreux « génies ».

Enfin, Gabriele Oettingen, professeur de psychologie à l’université de New York, propose avec la méthode DROP (Désir, Résultat, Obstacle, Plan ou WOOP en anglais) une activation pragmatique de notre persévérance.

Cette approche, appelée « contraste mental avec mise en action d’intentions » permet de se projeter sur l’atteinte de l’objectif et de « prévoir » le plaisir généré par le succès, mais aussi de prévoir les obstacles qui ne manqueront pas de survenir. L’idée est que la double représentation de la réussite et des écueils stimule la persévérance et la production d’efforts, et ce faisant, décuple la probabilité de succès !!

La persévérance, la réflexion constructive sur nos actes et leurs conséquences sont des comportements éminemment individuels, presque introspectifs. Ils fondent notre façon d’appréhender les situations, et nous permettent de faire le lien entre nos actes et leurs impacts, et ainsi d’adapter nos actions pour obtenir les impacts souhaités.

3/ La Confiance :

Pourquoi le manager doit avoir confiance en lui et en ses collaborateurs ?

La confiance est double : la confiance en soi, de façon individuelle, et la confiance en les autres, en lien donc avec l’équipe en situation managériale. Ici encore on retrouve cette dualité structurante entre ce que je suis, ou la confiance que j’ai intimement en moi ; et ce que je projette vers les autres, en l’occurrence ma capacité à donner ma confiance pour aider l’autre à se sentir capable de faire mieux et de voir plus loin. 

La confiance est fondatrice dans la mesure où elle conditionne fortement notre capacité d’action et d’interaction. Albert Bandura (psychologue) décrit le sentiment d’efficacité personnelle (SEP) comme nos croyances en notre capacité à atteindre nos buts, ou à surmonter les difficultés. Cette conviction s’appuie sur notre perception de nos compétences cognitives, sociales, émotionnelles et comportementales, elle est souvent le moteur dans le passage à l’action.

Edmund Husserl (1859-1938), philosophe et logicien autrichien, fondateur de la phénoménologie, le décrit admirablement quand il dit que « Toute confiance en soi est confiance en soi accomplissant quelque chose ». La confiance en soi est nécessaire pour passer à l’action, tout comme l’action renforce la confiance.

La confiance en l’autre, tout comme la curiosité, viennent renforcer notre capacité à attribuer aux autres des contenus mentaux : c’est ce que nous appelons la théorie de l’esprit (TOM : Theory Of Mind : théorisée par les éthologues David Premack et Guy Woodruff) dans laquelle nous pouvons distinguer la TOM cognitive (capacité à se représenter les pensées d’autrui – cortex préfrontal dorsolatéral) et la TOM affective (capacité à se représenter les émotions d’autrui – cortex préfrontal ventro-médian). Proche de l’empathie, le développement de cette capacité à attribuer une pensée à notre interlocuteur est un facteur d’optimisation des interactions sociales. 

En effet, si nous comprenons ce que ressent l’autre, du même coup son comportement devient pour nous moins étranger (ce qui diminue, voire même supprime, notre méfiance), et nous nous décalons d’une logique de jugement (c’est bien ou c’est mal) pour basculer vers une logique de découverte. Dans cette posture, nous sommes en capacité de faire confiance et d’accepter les différences, et même de considérer ces différences comme une opportunité.

4/ Le Courage :

En quoi le manager doit-il faire preuve de courage ?

Le courage, vertu peu portée par les approches managériales, est pourtant imminemment nécessaire. Il s’agit du courage d’accepter les différences et d’en faire des forces ; et le courage de détecter les dysfonctionnements de l’équipe qui sont destructeurs et de résoudre, sans attendre, ces difficultés.

Le courage s’exerce réellement sur les autres et avec les autres, même s’il s’agit bien d’une capacité personnelle. Il est donc à la fois individuel (relève de l’intime) et collectif (s’exerce sur et avec autrui). Je parle de capacité car ce n’est pas uniquement une qualité qui nous serait, ou non, donnée à la naissance. Le courage s’exerce, se travaille et se muscle au fil du temps et au gré de notre volonté.

Avoir du courage, c’est prendre des risques qui vont faire évoluer la structure sans la mettre en danger. Le manager doit avoir suffisamment de recul sur la situation pour anticiper les risques tout en valorisant les prises d’initiatives. N’oublions pas que le manager est perçu par son équipe comme un modèle à suivre, ou pas ! Et le courage d’accueillir l’autre, quelles que soient ses différences, tout en étant capable de trancher et décider, sont des piliers fondateurs du talent du manager.

Du point de vue neurologique, le siège de la peur implique la structure limbique, et en particulier le noyau central de l’amygdale (mais aussi la substance grise périaqueducale). Si de nombreuses études cherchent à comprendre son fonctionnement, voire même à orienter son action (expérience en optogénétique), le sujet du courage est bien moins étudié. On distingue, d’un point de vue comportemental, plusieurs formes de courage qui impliquent sans doute des circuits ou des zones différentes : le courage d’accueillir les différences (la non soumission à des stéréotypes), le courage d’agir (l’action en situation de stress ou de dissonance cognitive) et enfin le courage d’agir pour sauver autrui (l’altruisme, l’empathie, allant parfois jusqu’à la mise en danger vitale).

Le courage qui est évoqué dans le modèle des 5 forces est celui d’accepter et d’accueillir l’autre, de reconnaître les différences comme étant des richesses ; et le courage d’agir, même et surtout, dans des situations difficiles. 

Le courage d’intégrer l’altérité comme une richesse :

Howard Gardner (Professeur de neurosciences, Harvard) nous propose, dans son modèle des intelligences multiples, une grille de lecture permettant de comprendre la valeur des mécanismes intellectuels alternatifs, si bien résumé par A. Einstein : « …si vous jugez un poisson à sa capacité de grimper à un arbre, il vivra toute sa vie en croyant qu’il est stupide ». 

Ne sous-estimons pas la difficulté, toute humaine, que nous avons à accueillir les différences comme une richesse. J’en veux pour preuve la puissance de nos biais et stéréotypes, si brillamment démontrée par Daniel Kahneman (cf le Système 1 guidé par nos croyances et aprioris), mais aussi, de façon plus pragmatique, la composition des équipes qui montre bien souvent la préférence à la similitude qui oriente nos décisions de recrutement.

Le courage d‘agir en situation difficile :

Le courage d’agir fait l’objet d’un constat sociologique qui démontre la difficulté actuelle, pour les collaborateurs, de s’impliquer, d’oser prendre des décisions, de s’approprier une part de responsabilité sociale, voire éthique. En cas d’écart entre les valeurs individuelles et les situations professionnelles, se crée une dissonance cognitive (la tension interne générée pour une incompatibilité entre notre propre système de pensées, croyances, émotions et les situations vécues). Cette dissonance peut être éliminée par un acte ou une décision qui vont permettre de remettre en adéquation nos valeurs et notre situation : cela relève donc souvent du courage d’agir.

Précisons que selon l’étude de l’institut Kantar menée en octobre 2022 : « 4 salariés du privé sur 10 déclarent ressentir un décalage entre leurs convictions sur les enjeux socio-écologiques, le métier qu’ils exercent et les activités de leur entreprise. Ils seraient ainsi 2,3 millions à se sentir désengagés des projets de leur employeur, notamment pour des raisons sociales et environnementales ». Dans ce contexte, le courage est requis pour mettre en adéquation ses convictions et son environnement professionnel.

On observe actuellement deux tendances comportementales dans le rapport au travail : le quiet quitting qui consiste à conserver son emploi mais en se désengageant totalement (ne faire que le minimum requis et parfois même s’en vanter sur les réseaux sociaux) et le conscious quitting qui consiste cette fois à démissionner parce que les valeurs incarnées par l’entreprise ne correspondent pas aux attentes du collaborateur. Ces deux attitudes qui semblent proches sont en fait assez différentes : dans le cas du quiet quitting il s’agit de rester en refusant de s’impliquer (ce qui ressemble à une fuite passive), dans le cas du conscious quitting, il s’agit de passer à l’action pour mettre en cohérence ses valeurs et sa vie (ce qui ressemble plus à du courage).

5/ La Curiosité :

En quoi est-il primordial que le manager soit curieux ?

La curiosité c’est l’écoute de chacun et l’analyse ouverte, l’envie de comprendre plutôt que celle d’imposer son savoir de leader. La curiosité symbolise notre rapport à l’environnement : sommes-nous curieux ou avons-nous le sentiment de savoir tant de choses qu’il nous est inutile de questionner, de regarder et d’écouter avec une attention accrue ?

Le manager se doit d’être curieux de ses collaborateurs, de leur intérêt au travail, et de leurs envies de développement. Il doit également être curieux de son environnement : son équipe, l’entreprise ou l’organisation, l’environnement, l’écosystème… Il est le maillon intermédiaire entre les équipes, qui agissent dans le présent, et la vision à long terme qui structure l’évolution.

Comme le dit Pierre-Marie Lledo, « c’est dans l’échange avec autrui qui se révèle la nature et l’essence même de notre cerveau ». L’altérité est fondatrice et déploie sa puissance dans la multiplicité et la qualité de nos interactions sociales. La curiosité, dans sa dimension d’écoute et de découverte des autres, est donc un principe qui décuple très sensiblement nos connaissances (selon le principe de 1+1=3 en logique neurocognitive).

La curiosité de l’autre évoque logiquement l’idée de l’empathie, et notre cerveau est construit sur cet « effet miroir ». Les neurones miroirs (découverte de Giacomo Rizzolatti, directeur du département de neurosciences de la faculté de médecine de Parme) sont des neurones qui présentent une activité aussi bien lorsqu’on réalise une action que lorsqu’on observe un autre individu exécuter la même action, ou même lorsqu’on imagine une telle action. Ce mécanisme nous prouve que l’intérêt que nous portons aux autres nous influence au point de nous donner envie de répliquer les actions observées. C’est un principe largement connu que celui de l’influence de notre environnement sur nous-même. Dans un environnement inspirant, stimulant (et idéalement bienveillant), il est certain que nous avons une plus forte capacité d’agir, d’oser, de se projeter. Et cet environnement stimulant, c’est à nous de le bâtir, en s’ouvrant aux autres, en questionnant les évidences, en allant vers l’inconnu : en un mot comme en cent, les certitudes peuvent être sclérosantes et paralysantes. A l’inverse, la découverte et la curiosité nous rendent plus audacieux et entreprenants.