Quid du courage en situation de management et de leadership dans le monde de la santé ? Stéphanie CARPENTIER nous décrypte cette posture.

Pour Stephanie E. Petersen, Docteur en psychologie de l’Université du Kansas, il existe dans la littérature trois types de courage (cf. son article de 2004) :

• Le courage physique, vu par exemple dans une action ou un combat physique visant l’atteinte d’un but qui porte une valeur sociale intrinsèque
• Le courage moral, autrement dit c’est l’expression authentique de croyances et de valeurs personnelles malgré les risques potentiels
• Le courage vital: c’est-à-dire la persévérance dans le maintien de son bien-être physique et psychologique ou émotionnel

Les clefs d’un développement du courage dans le monde du travail se trouvent là. Reprenons chacun de ces éléments constitutifs du courage.

1. Si l’aspect physique du combat n’est pas forcément présent dans le monde du travail (quoique ! à l’heure où la violence physique et verbale est tant dénoncée dans les établissements de santé…), il n’empêche que la résistance physique est une nécessité pour ne pas succomber à la fatigue chronique.

Pour y remédier, sont à envisager :

• un retour à une pratique sportive,
• le choix d’une alimentation plus équilibrée et saine (y compris au niveau des apports en alcool)
• une prise en considération des carences physiologiques (eau, vitamine C D, fer, magnésium, etc.)
• la détection des risques psychosociaux encourus (stress, burn-out, bore-out, brown-out, etc.).
• la prise de conscience de l’entourage toxique. Sur ce point précis, je renvoie à la lecture de ce billet détaillant les comportements toxiques et comment s’en libérer d’un point de vue managérial.

2. Le courage moral suppose également l’authenticité. Ayant déjà, eu l’occasion de réfléchir à ce lien entre le leadership par l’authenticité et la qualité de vie au travail (article consultable par ce lien). Je rappellerai seulement quelques éléments :

Pour Alain Héroux, Docteur en théologie de l’Université du Québec à Chicoutimi, qui a suivi pendant un an huit managers dans le cadre de ses recherches, la définition du leadership authentique est limpide : « C’est agir de façon cohérente et transparente avec ses valeurs. Pour obtenir ça, ça prend un développement de la conscience. Le leader doit devenir présent ici et maintenant. Il développe l’ouverture face aux autres, le respect des gens, une écoute attentive, la bienveillance envers les autres. C’est un dirigeant qui est connecté avec le bien-être des employés et qui en même temps peut dire qu’il faut atteindre des objectifs. » in Isabelle Dubé, « L’ère des leaders modernes est arrivée », Article La Presse du 22/05/2017.

Pour aller plus loin, pour J. Avolio, , F. Luthans, and F. O. Walumbwa (in Authentic leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln, 2004, p. 4) les leaders authentiques peuvent être définis comme étant :

• profondément conscients de la façon dont ils pensent et se comportent.
• conscients de leurs propres valeurs et de celles des autres mais également comme étant conscients du contexte dans lequel ils opèrent.
• Et confiants, plein d’espoir et d’optimisme, résilient et de haut caractère moral.

Ramené aux responsables en situation de management et de leadership, cela signifie donc qu’en étant pleinement soi-même au travail, un responsable peut plus facilement être courageux, peu importe la taille de son organisation, sa nature ou son secteur d’activité. Quelle révolution !

3. Enfin, Stephanie E. Pertersen rappelle que le courage vital renvoie à la persévérance dans le maintien de son bien-être physique et psychologique ou émotionnel.

Résumer toute la littérature sur le bien-être au travail et l’intelligence émotionnelle m’est impossible tant il y a à dire. Ayant toutefois écrit plusieurs billets à ce sujet disponibles par ce lien, je me permettrai de faire un rappel : la majorité des publications scientifiques sur le courage s’inscrit dans le courant de la psychologie positive et consiste à considérer le courage comme étant une vertu qui permet aux individus de faire face à leurs défis intrapersonnels et interpersonnels. En ce sens, le courage entre donc en résonance avec le bien-être et l’intelligence émotionnelle dont nombre d’organisations s’emparent par ailleurs, en oubliant de faire la promotion du courage dans le quotidien factuel de chacun de ses membres (et pas seulement dans les discours).

Pourtant, selon la classification de Christopher Peterson et Martin E. P. Seligman (in “Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification”, Volume 1, Oxford University Press, 2004), le courage est l’une des six grandes vertus humaines identifiées selon les cultures et le temps qui se compose des forces plus spécifiques que sont :

• La bravoure, qui se définit par le fait de ne pas reculer devant la menace, le défi, la difficulté, ou même la douleur
• La persévérance, autrement dit, finir ce que l’on commence
• L’intégrité: il s’agit de cette capacité à dire la vérité et se présenter d’une manière authentique
• La vitalité, c’est aborder la vie avec enthousiasme et énergie.

Ramené au management et au leadership, cette classification interroge : le courage, tout comme le bien-être au travail et l’intelligence émotionnelle sont en effet régulièrement prônés dans les organisations, y compris dans le monde de la santé. Pour autant, à y regarder de plus près dans ces mêmes organisations,

• combien de fois constatons-nous que la bravoure est souvent peu appréciée par les managers et les collègues, qui demandent à l’intrépide de « ne pas faire de vagues » et de « laisser tomber » ?
• De la même façon, comment peut-on être persévérant et « bien dans son job » quand une réforme ou une réorganisation en chasse une autre, avant même d’avoir été réellement mise en œuvre ?
• L’intégrité ne concerne quant à elle pas uniquement le domaine économique (il y aurait d’ailleurs aussi à dire sur ce point). L’intégrité signifie aussi de dire et d’être en vérité en toute circonstance : est-ce si partagé que cela ? Par nos constats, nous pouvons en douter très fortement, ce qui engendre d’ailleurs de fortes dissonances avec la prise en compte des émotions de chacun telle que le prône une intelligence émotionnelle développée.
• Enfin, aborder la vie du bon côté, autrement dit avec enthousiasme et énergie, est très difficile dans cette « sinistrose ambiante » qui est souvent renforcée dans les établissements de santé par cette lutte concrète contre la pandémie qui dure depuis deux ans.

Cette classification a donc le mérite de soulever de grandes contradictions sur le management entre le prescrit et la réalité mais aussi de lever un tabou : le manque de courage individuel et collectif ne vient-il pas des conditions impossibles à sa mise en œuvre dans les organisations alors même qu’il est tant recherché ? On rejoint là la pensée de Cynthia Fleury exposée plus haut dénonçant les deux modes de dessaisissements du courage présents dans notre société, que cela soit au niveau individuel ou sociétal. Les organisations ne sont donc pas exemptées de ce problème. Or cette philosophe nous rappelle aussi que le courage se fait par des petits pas, au quotidien, et qu’il existe justement par cette mise en œuvre rendue possible.

Dès lors, toute organisation mettant l’accent sur le bien-être de ses collaborateurs dans ses différentes dimensions (physique, psychologique et émotionnelle) devrait aussi favoriser le courage dans les actes, au quotidien et dans ses différentes dimensions (physique, moral et vital), de chacun de ses salariés (du bas en haut de la hiérarchie) pour que ce bien-être puisse être réellement développé en profondeur.

Cela se traduirait concrètement par :

• La possibilité donnée à chacun de pouvoir faire ce qui est juste et ainsi de dénoncer toute situation de travail défaillante sans devoir craindre pour son emploi.
• La possibilité donnée à chacun de pouvoir s’essayer à une activité difficile, un nouveau projet, sans craindre que l’expression de cette force de caractère lui soit ensuite reprochée.
• La promotion de bravoure, qui se définit par le fait de ne pas reculer devant la menace, le défi ou la difficulté rappelons-le et de la persévérance, autrement dit la possibilité de finir ce que l’on commence.

Si nous avons tous à l’esprit des cas d’établissements de santé où de telles réalités ont pu être constatées, force est de reconnaître que ce n’est pas forcément généralisé. Dans telle ou telle administration publique, le courage serait par exemple de mener à son terme une réforme et d’en évaluer les effets avant d’en concevoir une nouvelle. (Or rappelons que voir l’aboutissement de ses efforts est source de bien-être au travail). Reconnaissons toutefois que cela supposerait aussi le courage des tutelles politiques à continuer la réforme mise en place par la précédente majorité politique (on ne peut dans ce cas que se rappeler les propos de Cynthia Fleury à leur sujet vus précédemment).

Bref, le courage, tout comme le bien-être au travail, se nourrit au quotidien, par des comportements concrets, bien plus que par des discours déconnectés de la réalité de chacun.