Nouvel Article proposé par notre expert, Dominique BERIOT (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier et auteur de nombreux articles & ouvrages
N°16, Juillet 2021
Relire la première partie de cet article.
Le but d’un changement consiste à établir une cohérence satisfaisante entre le fonctionnement d’un processus ou de comportements et une cible vers laquelle on veut tendre – l’objectif. Si le changement n’est pas un but en soi, il devient plus que jamais un élément déterminant de la vie d’une organisation (entreprise, hôpital, association… ), dans la mesure où il représente une condition sine qua non de son adaptabilité nécessaire à son développement ou à sa survie. Et si changer est coûteux, y compris sur le plan humain, ne pas changer peut l’être plus encore. Mais faire semblant de changer devient excessivement coûteux !
La notion de changement n’est pas simple à décrire, même si aujourd’hui tout le monde en parle, tout simplement parce qu’on le subit ou le redoute.
On peut considérer qu’il y a changement lorsqu’on constate une modification de la nature et/ou de la qualité des relations entre des personnes (ou entre des entités[1]) ; ou une mise en œuvre de nouveaux processus dans l’élaboration et la production de biens ; une création de produits ou de services ; ou encore une combinaison de ces deux caractéristiques.
Les changements dans l’entreprise portent sur des systèmes à composantes humaines. Les changements peuvent être simples : par exemple, concerner un comportement répétitif incohérent ou une série de réunions inefficaces ou encore l’installation d’une nouvelle machine dans un atelier. Ils peuvent être complexes : l’évolution culturelle d’une population effectuant un même métier, l’intégration d’une nouvelle technologie au sein d’une entité ou la transformation d’un département voire de toute l’entreprise…
En portant un regard systémique sur les changements que j’ai observés, j’ai identifié trois grands processus » :
1 - Le processus « homéostatique »
Le système (personnes ou groupes) est engagé dans des actions destinées à exposer aux acteurs ce qu’on attend d’eux, tout en essayant de tenir compte de leurs desideratas. La méthode se résume souvent à des discours explicatifs et à la création de groupes de réflexion chargés d’apporter une contribution sous forme de propositions (orientations, formation, modalités d’organisation, charte, digitalisation, etc.). Or bon nombre de ces actions se révèlent insuffisantes voire inutiles, et cela en raison de la résistance naturelle ou organisée du système.
En pratique, dès l’annonce du changement et dans le but de se protéger, les acteurs concernés mettent en œuvre de manière quasi-réflexe leurs propres résistances. Ils s’accrochent à l’existant et, consciemment ou inconsciemment, s’enferment dans des attitudes défensives. Ils évitent ainsi de se remettre en cause. Convaincus que la solution préconisée n’est pas la meilleure pour eux, ils cherchent à conserver les avantages acquis. Ils se trouvent parfois encouragés par des structures institutionnalisées (organisations syndicales, délégués du personnel, associations de riverains ou de consommateurs, écologistes, etc.).
Il arrive qu’à la suite d’un échec, l’entreprise tente de renouveler l’opération : une fois encore, expliquer, impliquer. Même si elle veut s’y prendre autrement, elle fait « un peu plus de la même chose » et aboutit quelque temps plus tard au même résultat : rien n’a changé. Que d’énergie dépensée en vain ! Paradoxalement, il arrive que les acteurs concernés profitent des réflexions au sein des groupes et des informations prodiguées par la direction, pour forger des arguments à lui opposer et élaborer des stratégies de défense au cas où elle persisterait.
« Le système résiste au changement et maintient finalement son mode de fonctionnement initial. »
Les dirigeants favorisent souvent ce processus sans en avoir conscience. Mais, j’ai rencontré des managers de haut niveau qui le mettaient délibérément en œuvre avec l’intention, avouée ou non, de ne pas aboutir. Ce pseudo-changement leur servait d’alibi pour atteindre un objectif personnel, l’enjeu individuel l’emportant sur la responsabilité du manager et par conséquent sur l’intérêt de la collectivité. Inutile de s’appesantir sur les coûts directs et indirects ni sur l’impact catastrophique d’un tel comportement. Ce genre d’attitude suscite bien entendu l’approbation des opposants au changement et une sorte de complicité s’instaure entre eux pour faire semblant de changer…
2 - Le processus « évolutif »
C’est le plus habituel dans les entreprises. Il s’agit ici d’une démarche progressive, semblable en apparence au processus homéostatique, mais avec une différence essentielle : elle aboutit à un changement qui s’écarte plus ou moins des délais fixés, des coûts définis, des objectifs attendus. Dans le processus évolutif, l’alchimie de divers ingrédients génère une énergie, mise au service du système, qui dépasse la somme des résistances individuelles.
« Le système change progressivement tout en s’écartant légèrement des processus initiaux et des objectifs. »
Les actions lancées suscitent une réelle motivation. Au fil du temps, avec les ajustements nécessaires, l’acquisition de nouvelles pratiques crée une dynamique, un vrai processus de transformation.
3 - Le processus de « rupture »
Ce troisième type de changement place un système dans un nouveau cadre, lui donner une nouvelle vision de la réalité. Il passe d’un état homéostatique, bien ou mal vécu, à une dynamique qui conduit malgré eux les acteurs à modifier leurs pratiques et leurs comportements relationnels : le système devient obligé de changer. Le changement de type « rupture » a lieu quand un bouleversement soudain et irréversible se produit entre des personnes, des groupes ou des entités. Ce mode opératoire est souvent inattendu, plus ou moins abrupt, voire illogique. Parfois même, il apparaît comme un défi au bon sens. Ce type d’intervention se distingue nettement des deux autres. Il opère sur le système dans sa globalité. Ainsi, les acteurs concernés constatent des changements de relations et de comportements, sans avoir participé de façon active au passage d’une situation à une autre.
« Le système est obligé de changer malgré lui. »
Dans l’entreprise, ce type de changement est mis en place pour répondre à une personne (ou à un groupe) demandeur d’un changement ou pour agir sur un système alors que les acteurs ne sont pas demandeurs. Quand un responsable d’entreprise décide de fusionner des établissements ou de fermer un site industriel, de se séparer d’un membre de son comité de direction ou d’engager une adjointe, de supprimer un produit, de modifier une partie de son organisation, de déménager dans la nuit les machines d’une usine, d’implanter un nouveau système d’information, d’imposer une règle, de digitaliser une entité… il change à coup sûr les relations entre les acteurs.
Si certaines stratégies dites « de rupture » parviennent à conduire les acteurs concernés à changer malgré eux, par contre, pour les personnes contraintes de modifier leurs relations professionnelles et affectives, ou leur image, ou encore une certaine conception de leur métier, ce changement est perçu comme inacceptable. Il entraîne d’inévitables blocages, voire de l’hostilité. Aussi, lors d’un changement brusquement imposé, le rôle du manager consiste à élaborer des modalités d’accompagnement pour aider les acteurs à franchir un cap souvent difficile et douloureux. Faciliter le passage d’un état à l’autre nécessite une attention particulière car la dynamique du système est en jeu.
Pour les accompagner et leur permettre non seulement de retrouver leur équilibre mais aussi de s’adapter à une situation nouvelle, il existe une approche globale constituée de différentes modalités d’activation de la résilience d’un système humain, laissant à chaque personne impactée par le changement l’initiative d’en tirer bénéfice.
Notons que Boris Cyrulnick a largement contribué à diffuser le concept de résilience[2] en le décrivant ainsi : « il s’agit d’un processus, d’un ensemble de phénomènes harmonisés où le sujet se faufile dans un contexte affectif, social et culturel. La résilience, c’est l’art de naviguer dans les torrents… ».
Ces modalités d’activation de la résilience pour chacun concernent autant les personnes « exclus » que les « survivants ». D’ailleurs, ces derniers considérés comme des privilégiés par rapport à ceux dont l’entreprise a dû se séparer, sont souvent délaissés. Or, c’est précisément dans ces situations que les dirigeants doivent pouvoir compter sur eux. Il est donc dans leur intérêt, comme dans celui des salariés, de les intégrer dans la démarche d’accompagnement.
Distinguer clairement ces différents processus de changement permet au dirigeant ou au coach d’élaborer la stratégie la plus adaptée et de repérer la progression du système d’acteurs dans une démarche déjà engagée. Et donc d’intervenir s’il constate le maintien ou le retour aux pratiques professionnelles antérieures.
Voici une façon très pragmatique de parler du changement, en m’appuyant sur des situations problématiques réelles. Cela permet d’apprécier les différents champs d’application du changement et de donner des exemples de critères qui « prouvent » qu’il a bien eu lieu.
- Le service commercial d’une entreprise de fabrication de roulement à billes se plaint des retards fréquents de livraison de l’une de ses usines. De son côté, la direction de l’usine considère que le service commercial lui adresse trop tardivement ses commandes et manque souvent de précision. D’où des demandes d’explication qui font perdre du temps et génère des retards dans la fabrication. De plus, les cadres s’envoient des notes comminatoires, s’agressent au téléphone, se plaignent auprès du directeur général et sollicitent son arbitrage.
Le changement sera effectif quand les clients seront livrés dans les délais, quand les notes de rappel auront presque totalement disparu, quand les relations téléphoniques seront aimables, quand le directeur général n’arbitrera plus…
- Les relations entre un chef de service juridique et son collaborateur sont tendues : ils ne s’écoutent pas, se font des procès d’intention, n’échangent pas les informations utiles, s’ignorent en public, se plaignent de l’incompétence de l’autre… On pourra parler de changement si l’on constate des modifications dans leurs relations. Quand ils prendront du temps pour s’écouter, échanger, gérer leurs différends en face à face, cesseront de s’accuser mutuellement. Pour plaisanter un peu, j’ajouterais : le changement sera plus manifeste encore – quasi miraculeux ! – si on les voit déjeuner ensemble de temps en temps.
- Dans cette entreprise internationale de construction d’ouvrages d’art, les chefs de projet ne savent comment obtenir des maîtres d’ouvrage une commande claire : ils sont obligés de se réunir à de nombreuses reprises pour préciser les choses. Mais à chaque nouvel entretien, le besoin évolue. Il s’ensuit des malentendus et des pertes de temps, parfois des contentieux. Les chefs de projet sont exaspérés, les maîtres d’ouvrage insatisfaits et chacun rejette la responsabilité sur l’autre. Le changement existera lorsque ces différents symptômes disparaîtront : Les demandes des clients seront clarifiées en amont et en aval, on constatera une meilleure productivité dans le traitement des informations nécessaires aux études de faisabilité.
- Les directeurs d’établissement d’une importante entreprise publique ont de réels problèmes pour assurer les relations avec les partenaires sociaux, gérer les conflits individuels et collectifs qui surgissent dès qu’un changement est envisagé. Ils reconnaissent qu’ils n’ont pas la compétence requise pour maîtriser ces situations et qu’ils appréhendent les audiences et les négociations. De leur côté, les syndicats expriment leur mécontentement sur la manière dont ils sont traités par la hiérarchie. On pourra parler de changement, si de nouvelles relations apparaissent. Cela se traduira par exemple par des échanges plus sereins et moins systématiquement conflictuels en réunion, des réflexions en commun sur des problématiques qui les réunissent, une concertation systématique avant de lancer une grève.
Y a t-il vraiment quelque chose de nouveau dans ces réflexions ? Assurément, dans la mesure où les entreprises doivent aujourd’hui faire évoluer leur culture, leurs compétences et leurs comportements managériaux simultanément sur plusieurs axes :
– renforcer sans cesse la qualité et la proximité de la relation avec le client
– encourager le développement de nouveaux produits et services
– adapter au fil de l’eau l’organisation et les processus de transformation
– Améliorer le management des équipes à l’évolution des valeurs individuelles et collectives, à l’internationnalisation, à la mobilité, à l’évolution du télétravail, au développement des équipes projet multiculturelles…
– s’appuyer sur des ressources humaines en tenant compte de leurs enjeux et du décalage des systèmes de valeur entre les générations
– respecter une éthique tant vis-à-vis de l’environnement que de la vie interne.
– engager une dynamique de veille stratégique et d’innovation
Pour intégrer ces impératifs, les entreprises sont contraintes de modifier les relations entre les entités internes et externes (clients, fournisseurs, partenaires). Et pour ce faire de s’appuyer sur leur management. Ce dernier devra intégrer les nouveaux outils technologiques qui seront mis à la disposition du personnel et gérer les nouveaux comportements y afférant.
En conclusion :
L’accélération croissante des découvertes scientifiques et le développement d’Internet (dont l’impact se manifeste dans tous les domaines à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise) apporteront leur lot de nouveautés, de surprises et de ruptures. Ces évolutions que les entreprises subissent déjà et subiront encore davantage touchent directement leurs salariés.
Ainsi s’engage-t-on dans une autre manière de manager, c’est-à-dire de voir, de comprendre, de vivre et de conduire le changement. Cela suppose une capacité à trouver les stratégies et les actions qui le favoriseront. Les déclencheurs du changement viennent souvent de l’extérieur, les forces avec qui il faut composer se situent à l’intérieur : c’est là toute la difficulté.
Si ce mode d’intervention systémique pourra surprendre par sa logique non cartésienne, il complète judicieusement l’arsenal des compétences en matière de coaching individuel et collectif.
Nous remercions vivement Dominique BERIOT (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier et auteur de nombreux articles & ouvrages, dont le dernier paru en Février 2018, « Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien » aux Editions Eyrolles), de partager son expertise professionnelle avec nos fidèles lecteurs de www.managersante.com
Biographie de l'auteur :
Dominique BERIOT, possède une triple expérience professionnelle. D’abord comme manager ou dirigeant dans cinq entreprises différentes de 2000 à 15000 personnes, puis comme consultant de l’entreprise de conseil qu’il a créée et spécialisée dans la conduite du changement par l’approche systémique. Il contribue à la diffusion de la pensée systémique à travers des conférences et des travaux de recherche. Dominique BERIOT a publié 6 ouvrages dans le domaine du management et, plus spécifiquement sur l’approche systémique du changement, dont les plus récents : – « Guide systémique du manager d’équipe, 40 situations managériales du quotidien« , Eyrolles, 2018. – « Manager par l’approche systémique, s’approprier de nouveaux savoir-faire pour agir dans la complexité », Eyrolles, 2014. (préface Michel Crozier).«
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