Cette deuxième partie de cet article collectif est proposée pour ManagerSante.com s’inscrit dans le cadre de l’Executive MBA Santé de L’Université Paris Dauphine soutenu collectivement en juillet 2019 avec le Docteur Audrey DARRAS, le Docteur Sophie MILONE BENOIT DU REY, Jean-Michel MEUNIER et Said KHOBZAOUI.
Quatre étudiants du MBA ont eu pour mission en 2019 de réaliser un Benchmark européen sur « le diagnostic et le traitement de la souffrance au travail en milieu hospitalier ». Les résultats de cette étude ont permis de poursuivre ce travail de réflexion, compte tenu de l’actualité récente de la #Covid 19, avec la participation du Docteur Paul GARASSUS et du Professeur Emmanuel BARRANGER.
Relire la première partie de cet article
Alors que nous sommes en plein cœur de la seconde vague de la Covid 19, les signaux en provenance de l’hôpital public sont alarmants : épuisés, découragés, meurtris, les personnels hospitaliers sont à la limite de la rupture. Du manque chronique de moyens d’un système de santé déjà fragilisé en remise en question des motivations mis à jour à l’amorce de la première crise sanitaire, cette épidémie a souligné avec force la nécessité d’une politique ambitieuse d’investissement en faveur du système de soins et des personnels soignants, auxquels ont cherché à répondre les accords du Ségur de la Santé.
Ces deux vagues successives ont révélé néanmoins la persistance de problématiques structurelles fortes appelant de nouvelles réformes à même de rendre notre système de soins plus résilient et mieux armé face aux crises sanitaires futures et de préserver l’importance des valeurs dont il est garant : la reconnaissance de la santé comme un bien public non négociable, la notion de prendre soin et la force de la mobilisation collective.
Par ailleurs, la crise majeure qui préexistait à l’apparition de cette pandémie s’est aggravée : il y a lieu de revoir l’hospitalocentrisme installé depuis plusieurs décennies et transformer ce modèle pour répondre aux défis de l’augmentation des maladies chroniques et du vieillissement des patients du 21ème siècle mais intégrer également la prévention, la dépendance et les facteurs de risques sociaux ou environnementaux.
Il s’agit de penser organisations transversales pour la prise en charge des soins répondant mieux aux besoins de santé et aux attentes des patients et surtout replaçant l’humain au centre de cette révolution coopérative et collaborative .
La prise en compte de la souffrance au travail des personnels soignants en milieu hospitalier est devenue un enjeu de santé publique car c’est un sujet à la fois d’actualité et d’avenir.
L’opportunité d’envisager cette étude de terrain
C’est, dans ce contexte, qu’un projet de benchmark sur la souffrance au travail des personnels hospitaliers au niveau européen a émergé en abordant tout à la fois le problème de son traitement et bien sûr de sa prévention. L’objectif était de dégager de grandes orientations d’intérêt au travers d’entretiens d’experts et de questionnaires ainsi qu’une analyse critique des principaux résultats obtenus pour retenir des moyens méthodologiques innovants, reproductibles, potentiellement transférables au contexte français, à destination des managers hospitaliers. Les attentes énoncées étaient de produire un comparatif entre quatre pays européens. qui ont été rapidement sélectionnés à savoir la France, l’Allemagne, la Grande Bretagne et le Danemark
Le premier article de juillet 2020 a permis de définir la problématique de la souffrance au travail en milieu hospitalier, ses caractéristiques, de recontextualiser notre travail de juillet 2019 au regard de la pandémie Covid 19 traversée et en pleine ouverture du Ségur de la Santé.
Ce second article beaucoup plus méthodologique développe les expériences européennes recueillies aux termes de ce Benchmark visant à analyser les enjeux de la souffrance au travail en milieu hospitalier. Après interview de différents experts européens, nous avons rédigé un recueil des initiatives européennes innovantes dans le domaine de la QVT dont nous avons extrait les quatre éléments émergents spécifiques (à savoir le Lean management, les recommandations de l’ILO Bureau International du Travail, les nouvelles technologies et la résilience en approche managériale).
Ces quatre thématiques ont été successivement confrontées à des experts du management en santé, des acteurs de terrain puis des étudiants du MBA de Dauphine pour évaluer la pertinence et la reproductibilité de ces pratiques innovantes en termes de QVT.
Notre stratégie d’investigation :
Notre démarche a consisté à cibler notre travail de recherche en direction de pays ayant un intérêt pour notre étude.
Il fallait tout d’abord proposer des pays possédant des systèmes de santé différents mais comparables au modèle Français. Il fallait également mettre en avant une forme de diversité afin d’obtenir des propositions dignes d’intérêt en ciblant des pays réputés pour avoir des stratégies innovantes en matière de traitement de la souffrance au travail, des modèles économiques et stratégiques robustes ou des politiques publiques anciennes ayant montré un intérêt dans le domaine. Notre choix s’est rapidement porté sur l’Allemagne, la Grande Bretagne, le Danemark et la France.
Nous avons donc souhaité proposer une réflexion multimodale prenant en compte le contexte politique ainsi que juridique et administratif, ainsi que l’épidémiologie, les aspects financiers et enfin les actions innovantes et bonnes pratiques.
Notre phasage a comporté une recherche bibliographique, une analyse des enjeux de la souffrance au travail dans les différents pays sélectionnés avec interviews d’experts pour orienter les pistes de recherche puis rédaction d’un Benchmark des solutions innovantes suivi de recommandations. Nous avons retenu le principe d’entretiens auprès de « grands témoins » susceptibles par leur fonction et expérience d’enrichir notre approche.
Résultats de notre enquête de terrain : les particularismes propres à chaque pays et émergents dans ce benchmark
- ALLEMAGNE
L’Allemagne nous est apparue pionnière en Europe dans le domaine de la QVT en milieu industriel car elle a vite réalisé que sa productivité et son développement économique dépendait de la prise en compte qualitative du bien-être et de la sécurité de ses salariés sur leur lieu de travail. Ainsi donc, toutes leurs prises de décisions et de réflexion sur les RPS ont puisé leurs origines dans le secteur secondaire.
Sans nous exposer à des clichés ce travail d’enquête met en exergue deux points significatifs, la régularité et la continuité du travail sont encouragées en prenant en compte la perception du salarié sous le principe du « Wir Gefuhl » : les salariés font partie d’un tout, leur firme, et se sentent donc plus impliqués dans les grandes décisions de l’entreprise.
- Le modèle de Karasek est le modèle dominant de stress définissant le Job Strain comme la combinaison entre une forte demande psychologique au travail et une faible latitude décisionnelle.
L’approche retenue entend développer les conditions de la santé psychique, en agissant sur l’organisation du travail comme au niveau individuel. Le concept de “santé psychique” permet d’appréhender la question des risques sous un versant positif.
La promotion et l’épanouissement de la performance et de la fiabilité sont des conditions sine qua none de la participation à la vie professionnelle”. Sur le volet organisationnel, il s’agit d’amener les entreprises à agir sur les facteurs de risque liés à l’augmentation des contraintes psychiques générées par les évolutions du monde du travail, mais aussi de développer la promotion de la santé en entreprise.
- GRANDE BRETAGNE
La Grande Bretagne, quant à elle, est paradoxalement au faîte des recherches sur la QVT ; la NHS via les NHS Foundations Trusts possède un recueil complet en termes de statistiques, de guidelines ainsi que de « policy » à usage interne basées sur les recommandations de l’ILO (et donc du HSE).
Malheureusement, la mise en œuvre sur le terrain de ces protocoles s’avère difficilement objectivable comparée à la richesse de la littérature s’y référant et la sensibilisation précoce de ses employeurs aux RPS (actée légalement par HASAWA depuis 1974).
Les tentatives d’amélioration de la « work-life balance » sont à l’ordre du jour avec un mélange de « team-spirit », valorisant le travail en groupe et une structure très pyramidale du monde du travail, avec une hiérarchie verticale très forte.
Ce contexte de rigueur hiérarchique stigmatise les éléments caractéristiques de la souffrance au travail.
Concernant les personnels infirmiers, la tension perçue se traduit par un turn-over important avec 33.000 sorties pour 30.000 entrées dans les postes hospitaliers en 2018.
Au sein du service public, le secteur sanitaire correspond à 49% du total des pathologies professionnelles et un sur-risque suicidaire de 2 à 4 pour les professionnels de santé.
- DANEMARK
Le Danemark est le 3ème pays le plus heureux au monde selon le «?World Happiness Report 2018?» avec un index sur le plan professionnel à 8,1/10 alors que la moyenne européenne est de 7,1.
Le présentéisme est mal vu an Danemark. Une grande partie de la culture du Danemark est imprégnée par la loi de Jante (Aksel Sandemose en 1933), code de conduite moral qui édicte un ensemble de préceptes fondés sur la parité entre les individus, l’égalitarisme, l’humilité et le respect.
La culture professionnelle danoise intègre le hygge (vient de Hyggekrog signifiant « coin douillet ») conception non-matérialiste du bonheur.
Le Danemark est un pays à la pointe sur la question des risques psychosociaux (RPS) et qui propose l’approche la plus intégrée (parmi les pays de l’union européenne) sur cette thématique en termes de mobilisation des partenaires sociaux au niveau national et sectoriel, de priorité politique, d’établissement d’un corpus juridique au niveau national, en faveur de la prévention.
Ainsi, la Work Environnement Authority peut décider d’envoyer des psychologues inspecter l’environnement psychosocial d’une entreprise.
Régulièrement, des campagnes de sensibilisation sont diffusées. Nous citerons en exemple la campagne nationale menée de 2011 à 2014 appelée « Job & Krop » (Le travail & le corps) sur les douleurs au travail a changé l’opinion des quelques 900 000 salariés du secteur public visés. Mais également, le projet « Resilience » déployé dans la région centre du Danemark en 2018 communiqua largement sur la résilience dont nous disposons qui doit être développée ainsi que la flexibilité du lieu de travail pour faire face aux changements majeurs, ainsi que prévenir les conséquences négatives potentielles.
- FRANCE
Nous ne souhaitions pas faire un descriptif des modèles organisationnels spécifiques à la France mais plutôt nous servir de notre enquête sur ces trois pays européens afin de cibler les points communs et différences d’approche en utilisant le modèle français comme étalon.
Aux termes de ce Benchmark visant à analyser les enjeux de la souffrance au travail en milieu hospitalier et après interview de différents experts européens, nous avons rédigé dans un second temps un recueil des initiatives européennes innovantes dans le domaine de la QVT dont nous avons extrait les 4 éléments émergents spécifiques (à savoir le lean management, les recommandations de l’ILO, les nouvelles technologies et la résilience).
Nous avons, dans une troisième étape, confronté successivement sur ces quatre thématiques des experts du management en santé, des acteurs de terrain par le biais d’interviews grand témoin puis réalisé en parallèle un questionnaire Qualtrics pour les étudiants du MBA Dauphine pour évaluer la pertinence et la reproductibilité de ces pratiques innovantes en termes de QVT.
Document : L’analyse documentée des stratégies recensées mises en œuvre préventives et correctives nous a conduit à l’élaboration d’un guide de bonnes pratiques à destination des managers visant à réduire les RPS au travail, force de proposition en conclusion de notre mémoire.
Les limites de notre étude : un faible impact du questionnaire Qualtrics
L’obstacle de taille que nous avons rencontré dans notre recherche (et qui fut le véritable écueil de notre travail) fut l’absence de réponse au questionnaire que nous avions adressé à un nombre non négligeable de chefs d’établissements et cadres de santé.
Malgré un envoi le plus large possible, il n’a pas été possible de réunir un panel de réponses suffisant pour extraire des informations satisfaisantes et donc récolter des données pertinentes.
Nous nous sommes heurtés à une véritable omerta laissant présumer que toute déclaration ou évaluation de risques psychosociaux correspondrait à déclarer une éventuelle carence dans la gestion interne de leurs structures. Il est apparu que reconnaître une quelconque souffrance au travail dans le monde hospitalier était synonyme d’échec.
De ce fait et par défaut, nous avons sollicité les promotions du MBA et des masters de Dauphine représentant un profil de professionnels déjà expérimentés et sensibilisés à cette thématique. L’avantage est que ce contexte universitaire anonyme a autorisé une parole plus libre.
Cette démarche a permis au final de recueillir au total 54 réponses
Synthèse du retour des questionnaires et des entretiens
Il reste indéniable in fine que les initiatives QVT factuellement efficaces au sein d’une structure sont difficilement transposables d’un établissement à l’autre et encore moins d’un pays à l’autre car l’entrelacs multifactoriel (essentiellement background culturel, perception individuelle de la représentativité de la notion de travail, facteurs protecteurs inhérents à chaque société) est un véritable frein à cette reproductibilité.
Analyse des propositions de cette phase post Ségur de la Santé portée par les attentes, les espérances et les désillusions dans cette seconde vague du Covid
Dans ce contexte de recrudescence de l’épidémie avec une mobilisation totale du système de santé pour à la fois lutter contre la Covid-19 et assurer la continuité des autres soins, des consultations récentes des personnels soignants montrent certains points de fragilité inquiétants pour notre capacité collective à remporter ce marathon sanitaire prévu pour durer encore plusieurs mois à savoir la gestion des filières Covid et non Covid assurant une continuité des soins(n’existant pas lors de la première pandémie), des effectifs déjà sous tension mais surtout une fatigue généralisée des soignants, premier rempart lors de la pandémie, mélange de fatigue physique mais aussi psychologique liée au tri des patients et autres choix délétères qu’il a fallu faire dans l’urgence face au manque de lits.
Cependant, en l’absence de marge de manœuvre et en situation critique face à cette crise sans précédent, il est à signaler l’extraordinaire adaptabilité des différents acteurs du système de soins, la prise en main par les médecins et le rééquilibrage de la gouvernance, leur capacité à initier de nouvelles voies de coopération et à mettre en place des organisations plus agiles en remettant au cœur des préoccupations des soignants : le patient.
L’expérience du patient et la qualité des soins sont les deux éléments qui fédèrent les équipes dans leur vocation de soignant. C’est le patient qui aidera par sa place essentielle à transcender les silos organisationnels. Il faut le considérer comme un pilier de reconstruction de l’organisation managériale en le rendant acteur partenaire des décisions de gouvernance des établissements.
S’ajoute au débat de ce mal-être, l’analyse des propositions émergentes dans cette phase post Ségur qui ont cristallisé beaucoup de désillusions et d’amertume dans les rangs des soignants.
Les engagements des accords du Ségur sont jugés insuffisants en termes d’augmentation salariale avec une répercussion directe malgré tout sur la QVT.
Malgré les revalorisations, la France passe du 22ème rang au 18ème rang du salaire moyen des infirmiers des pays de l’OCDE mais reste toujours en dessous de la moyenne de rémunération des pays de l’OCDE…
Cette désillusion massive salariale impacte directement les nouveaux diplômés qui faute de moyens préfèrent s’orienter dans d’autres voies d’exercice et délaissent les hôpitaux qui se retrouvent fortement impactés dans le recrutement promis dans le cadre du Ségur de 15000 professionnels sensés venir alléger la charge des soignants. C’est un cercle vicieux qui impacte de fait la surcharge de travail des soignants restants par cette perte d’attractivité et a comme effet délétère et aggravant la démission en masse des soignants en poste, provoquant par manque d’effectif des fermetures de lits supplémentaires.
Par ailleurs, une totale incompréhension se surajoute pour d’autres soignants littéralement exclus des augmentations de salaire avancées par le Ségur de la Santé et confrontent les directions de ces établissements à un climat social tendu se surajoutant au contexte sanitaire actuel.
En effet, les médecins des CLCC pourtant garants d’une activité de service public de santé s’inscrivent dans une activité de service public exclusif, sans aucune activité libérale (à la différence des autres ESPIC). Cette exclusion contestée sans aucune explication laisse présager une perte d’attractivité et de grandes difficultés pour recruter et fidéliser les praticiens.
Cette exclusion ressentie comme une injustice renforce les tensions et met à mal un équilibre rendu fragile par le contexte qui de fait impacte des équipes déjà sous tension dans leur quotidien.
Il est urgent que le gouvernement rectifie ses erreurs d’arbitrage par le biais d’une réouverture de discussions ou tout simplement envisage la possibilité de mesures compensatoires pour tous ces oubliés de la réforme. Il faut permettre aux établissements concernés de ne pas être mis sous tension dans leur organisation médicale et soignante par des démissions supplémentaires ne pouvant être remplacées faute d’attractivité et déséquilibrer irrémédiablement la stabilité organisationnelle impactant de façon pérenne la QVT des soignants concernés.
Il faut permettre aux établissements médicaux et paramédicaux concernés de ne pas être mis sous tension dans leur organisation médicale et soignante par des démissions supplémentaires ne pouvant être remplacées faute d’attractivité et surtout de déséquilibrer irrémédiablement la stabilité institutionnelle en impactant de façon pérenne la QVT des soignants concernés ainsi que la mise en péril des missions de service public dont ils sont garants.
En conclusion
Toutes ces pratiques innovantes même si elles ne sont que parcellaires ne demandent qu’à se développer et diffuser si tant est que le système autorise les acteurs à innover. Il s’agit de redonner aux soignants une certaine marge d’autonomie et d’initiative en passant d’une logique de défiance au pari de la confiance réciproque.
Même si nous l’avons constaté au cours de ce travail, il n’existe aucune recette miracle prête à l’emploi, toutes ces pratiques ne se généraliseront pas au forceps, ni par des réformes autoritaires et descendantes, ni par un déploiement intempestif de guides pratiques.
Les bonnes pratiques méritant d’être diffusées sont celles qui par leur exemplarité remettent dans la pratique quotidienne l’humain au centre de la réflexion.
La traversée de ces crises sanitaires a mis en exergue la nécessité de la transformation des établissements de santé en organisations apprenantes avec des équipes agiles dans une démarche d’amélioration permanente et d’une approche multifactorielle transversale basée sur la participation des professionnels concernés et le sens donné au travail collectif.
Il faudra cependant envisager pour ce faire le passage d’un management pyramidal à un management participatif avec une gouvernance administrativo-médico-soignante réellement partagée.
L’innovation managériale dans la QVT est un des leviers essentiels à explorer pour construire une organisation où l’humain soit davantage au centre des préoccupations et moins une simple valeur d’ajustement comptable afin de permettre aux soignants d’adhérer au projet et de se recentrer sur leur cœur de métier : le soin.
Nous avons espoir que ces pratiques innovantes peut-être utopiques puissent réellement se concrétiser et se développer dans cet organisme contraint et fortement règlementé de la santé en France après ces traversées de crise sanitaire.
L’approche de la QVT au travail part du principe que ce ne sont pas les soignants qui sont malades mais l’organisation et le travail lui-même et il est nécessaire de passer au-delà de la dichotomie administratif/soignant et renforcer la co-construction médico-administrative par une implication en amont des soignants pour transformer profondément l’organisation hospitalière et construire le système de santé de demain.
« Le seul traitement visible des professionnels (mal être, absentéisme…) ne suffit pas : ce sont directement les organisations qu’il s’agit de soigner, et notamment la fonction de management et d’encadrement. » (Haliday, 2018)
Méthodologie de l’étude réalisée :
Pour aller plus loin :
- DARRAS Audrey, BARRANGER Emmanuel, GARASSUS Paul. KHOBZAOUI Saïd, MEUNIER Jean-Michel, MILONE BENOIT du REY Sophie. « Repères européens sur le diagnostic et le traitement de la souffrance au travail en milieu hospitalier ». Journal de Gestion et Économie de la Sante .Janvier 2021
- ABORD DE CHATILLON E, COMMEIRAS N. Hôpital : Quand les soignants inventent eux-mêmes des solutions à leur mal-être. The Conversation. 17 juillet
- BAuA – Essays_Participatory redesign of work organisation in hospital nursing : a study of the implementation process– Federal Institute for Occupational Safety an Health. (Accessed 12 August 2018).
- CANOUI P, MAURANGES A. (2015). Le burn-out à l’hôpital. Paris : Elsevier Masson. 192 pages.
- DARRAS A., KHOBZAOUI S., MEUNIER JM., MILONE BENOIT DU REY S. « Guide de bonnes pratiques à destination des managers visant à réduire les risques psychosociaux au travail »
- DARRAS A., KHOBZAOUI S., MEUNIER JM., MILONE BENOIT DU REY S. « Guide de bonnes pratiques à destination des managers visant à réduire les risques psychosociaux au travail »
- DARRAS A., BARRANGER E., GARASSUS P., KHOBZAOUI S., MEUNIER JM., MILONE BENOIT DU REY S. « Quel diagnostic peut-on établir sur la « souffrance au travail en milieu hospitalier » en Europe ? Résultats d’un benchmark réalisé en 2019 par les étudiants de l’Executive MBA Santé Dauphine-PSL (Partie 1).30 Juillet 2020.
- DEJOURS Christophe. J’ai Très Mal au Travail : Interview de Christophe Dejours
- FISCHER PEDERSEN Anette, MAAR ANDERSEN Christina, OLESEN Frede, VEDSTED Peter. Risk of Burnout in Danish GPs and Exploration of Factors Associated with Development of Burnout: A Two-Wave Panel Study. International Journal of Family Medicine, 01 January 2013, 2013.
- GOMEZ Pierre Yves. Le travail invisible enquête sur une disparition. (2013). François Bourin éditeur. 254 pages.
- HALLENBERG Christian.14 Novembre 2018.Danske Regioners input til stresspanelet. Projet Résilience.
- LACHMANN Henri, LAROSE Christian, PENICAUD Muriel. Bien être et efficacité au travail :10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail. Février 2010, 19 pages.
- MACHE S. Coping with job stress by hospital doctors. A comparative study. Wien Medizinsche Wochenschrift 2012,162, 440-447.
- MURA C. Interview Christophe DEJOURS, Raymond LEMOIGN, Patrice VAYNE. Prévention de la souffrance au travail : un peu de bon sens ! Rétablir les lieux de convivialité et les systèmes de régulation naturels. Journal du SNPHARe.N°58:5pages.
- NØRØXE Karen Busk, PEDERSEN Anette Fischer, BRO Flemming, VEDSTED Peter. Mental well-being and job satisfaction among general practitioners: a nationwide cross-sectional survey in Denmark.
- SIEGRIST J, SHACKELTON R, LINK C, MARCEAU L, VON DEM KNESEBECKO, MAC KINLAY J. Work stress of primary care physicians in the US, UK and German health care systems. Social science and Medicine 71, Issue 2, July 2010, Page 298-304.
- VIJENDREN Ananth, YUNG Matthew, SANCHEZ Jose The ill surgeon: a review of common work-related health problems amongst UK surgeons. Langenbecks Arch Surg. 2014 Dec; 399(8): 967–979.Published online 2014 Aug 12.
- Work an wellbeing in the NHS: why staff health matters to patient care ? [Accessed 12 July 2018].
Nous remercions vivement les 4 étudiants de l’Executive MBA Santé de L’Université Paris Dauphine représentés par le Docteur Audrey DARRAS, le Docteur Sophie MILONE BENOIT DU REY, Jean-Michel MEUNIER et Said KHOBZAOUI, avec la participation du Docteur Paul GARASSUS et du Professeur Emmanuel BARRANGER, pour avoir accepté de partager les résultats de leur étude dans cet article, pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com.
Biographie des auteurs :
Le Pr Emmanuel Barranger est chirurgien oncologue, Professeur des Universités – Praticien Hospitalier (PU-PH) et Directeur Général du Centre Antoine Lacassagne (CLCC Nice Fédération Unicancer). Initiatives Repas Solidaire
Paul Garassus est Neurologue, Président de l’UEHP Union Européenne de l’Hospitalisation Privée, Vice-Président de la SFES Société Française d’Economie de Santé. Son action est dédiée aux systèmes de santé européens, en interaction avec les acteurs administratifs, politiques et industriels de l’Union Européenne. Ses axes prioritaires concernent les réformes liées à la qualité et au financement, la performance économique et l’innovation. Deux sujets émergents deviennent également prioritaires, la cybersécurité en santé dans l’utilisation des technologies de l’information et l’environnement sous le terme de « Green Hospitals ».
Chirurgien- dentiste de formation diplômée de la faculté de Montpellier en 2002 puis spécialisée en orthodontie par l’ESO (Paris) et l’Université de Paris Sorbonne, j’ai exercé pendant plus de 15 ans comme professionnelle de santé libérale.
Suite à une reconversion pour invalidité professionnelle, j’ai pris la direction d’un centre de santé associatif orthodontique. Après l’obtention du EMBA Santé de Paris Dauphine, j’ai déployé en parallèle bénévolement un conseil pour le développement et maintien de structures médicodentaires notamment axé en grande partie, au-delà des paramètres financiers et législatifs, sur un pilotage humain empreint de QVT et de communication interpersonnelle.
Médecin militaire, actuellement en poste à la Médecine du Personnel de l’HIA LAVERAN (Marseille), conjuguant médecine générale, médecine du travail et médecine de prévention. Ayant déjà publié un mémoire sur la souffrance au travail des personnels hospitaliers en soins palliatifs, son autre spécialité. »
Après une dizaine d’années dans le management de la qualité et la gestion des risques, dans le secteur sanitaire et médico-social, j’occupe un poste de directeur d’EHPAD public J’accompagne occasionnellement des établissements, notamment, dans des démarches de certification/évaluation, rédaction de projet d’établissement et d’organisation interne.
Titulaire, entre autres, d’un mastère en management de la qualité, de la sécurité et de l’environnement et récemment d’un Executive MBA Santé obtenu à l’Université de Paris Dauphine.
Educateur spécialisé de formation, j’ai travaillé en protection de l’enfance, dans le secteur du handicap et dans l’urgence sociale.
Directeur et fondateur de trois micro-structures en protection de l’enfance qui accueillent aujourd’hui 30 enfants et adolescents en grande difficulté. Par ailleurs, je suis également directeur d’un foyer occupationnel et d’un service d’accompagnement à la vie sociale qui accueillent des adultes en situation de handicap.
Titulaire du certificat d’aptitudes aux fonctions de direction d’établissement social et médico-social (CAFDES) de l’Ecole des hautes études en santé publique (EHESP).
Diplômé de l’Executive MBA Santé à l’Université Paris Dauphine en 2019.
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Parce que les soignants ont plus que jamais besoin de soutien face à la pandémie de COVID-19, l’association SPS (Soins aux Professionnels en Santé), reconnue d’intérêt général, propose son dispositif d’aide et d’accompagnement psychologique 24h/24-7j/7 avec 100 psychologues de la plateforme Pros-Consulte.
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