N°14, Juillet 2018
Conférence donnée par notre spécialiste, Eric, DELASSUS, (Professeur agrégé (Lycée Marguerite de Navarre de Bourges et Docteur en philosophie, Chercheur à la Chaire Bien être et Travail à Kedge Business School) à Metz le 11 mai 2016 dans le cadre du Quatrième congrès « Philosophie du Management » organisé par la Société de Philosophie des Sciences de Gestion (SPSG) dont le thème était « Management et Philosophie de l’Antiquité ».
Relire la 1ère partie de son article
Le rôle de la phronesis dans la délibération
Dans l’exercice de cette vertu qu’est la phronesis, la question de la délibération est donc fondamentale .
En effet, la délibération (bouleusis) est essentielle pour qu’un acte puisse être qualifié de proprement humain. Celle-ci porte essentiellement sur les moyens de l’action et non sur les fins et obéit à une rationalité qui n’est pas de même nature que la rationalité gestionnaire qui ne prend en considération que des données quantitatives, pour reprendre une expression de Serge Latouche, dans le cadre d’une réflexion sur la gestion des entreprises dans des pays de culture non occidentale, la phronesis et le mode de délibération qui lui est attaché relèvent plus du raisonnable que du rationnel :
L’usage de la raison peut prendre deux formes très différentes, voire antagoniques : la voie du rationnel et la voie du raisonnable.
La première voie, familière aux occidentaux, consiste à calculer à partir d’une évaluation quantitative, c’est la rationalité économique. La seconde est la voie traditionnelle du politique et du juridique, elle consiste à délibérer à partir des arguments « pour » et « contre ». Toutes les sociétés ont utilisé la deuxième voie pour résoudre leurs problèmes sociaux. Seul l’Occident a transposé dans la sphère des rapports humains la première voie.
Il s’en est suivi une évaluation du raisonnable, qui a été mis en une place injustement subalterne et souvent même chassé. La disparition de la métis (l’art de composer) de la pensée occidentale est révélatrice de cette bifurcation[1].
Le phronimos serait, par conséquent, celui qui sait mettre en œuvre cet usage de la raison afin de déterminer les moyens les mieux adaptés pour atteindre les fins qu’il poursuit. En matière de management, le manager-phronimos serait donc celui qui sait mobiliser les qualités individuelles de chacune des personnes qu’il dirige pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé. C’est en ce sens que, comme le souligne Ghislain Deslandes, le manager prudent peut être comparer au phronimos :
Comme le « phronimos », le manager prudent et doté de jugement saura trouver le bon point d’assemblage entre la maîtrise de soi et, pour reprendre l’expression de Foucault, le gouvernement des autres. Il cherchera à trouver une harmonie entre son caractère et les buts qu’il s’est fixés. Bien loin de penser qu’il ne sert à rien de juger d’une situation puisque la règle a déjà donné son point de vue de toute éternité, et qu’au fond tout est joué d’avance, il examinera le pour et le contre, il regardera les mérites des acteurs, bref il remettra sans cesse son métier sur l’ouvrage[2].
Peut-on réduite la phronesis à un teknê ?
Envisagée sous cet angle la phronesis pourrait apparaître comme une qualité purement technicienne, c’est-à-dire une certaine adresse intellectuelle mise au service d’une teknê. Elle pourrait donc se réduire à n’être qu’une « disposition à produire accompagnée de règles[3] », même si sa particularité serait de toujours savoir adapter la règle aux situations particulières. Cependant, si elle est cela, la phronesis ne l’est pas seulement, elle l’est « dans la sphère de ce qui est bon ou mauvais pour un être humain[4] ». C’est en ce sens qu’étant une vertu intellectuelle ses conséquences sont proprement éthiques, c’est-à-dire visant le bien.
Cependant, réduire la phronesis à une teknê, ce serait oublier que si on ne délibère que sur les moyens et non sur les fins, c’est précisément parce que la fin elle-même n’a pas à être discutée, la fin de toute action est le bien. L’eudémonisme d’Aristote s’appuie principalement sur le fait que tout homme, quel qu’il soit, recherche, par nature, le bonheur. Agir autrement serait le fait d’une volonté perverse, c’est-à-dire proprement contre nature. Certes, beaucoup d’entre nous se trompent sur la voie à suivre pour atteindre ce bonheur, c’est d’ailleurs la raison pour laquelle il convient de délibérer sur les moyens de l’action. Aristote distingue, en effet, deux types de fins, « les fins architectoniques » et « les fins subordonnées »[5]. Les premières sont celles qui donnent sens à l’action et qui justifient l’usage des secondes qui ne sont des fins que relativement aux premières et qui, perçues sous cet angle, ont valeur de moyens. En conséquence, serait dans l’erreur, le manager qui n’envisagerait, par exemple, son action que sous l’angle du seul profit financier et immédiat, sans se soucier du bien-être des salariés, de la satisfaction de sa clientèle et, plus largement, de l’utilité sociale de son entreprise[6].
Un tel manager serait peut-être un homme habile, mais ne serait en rien un phronimos, car sa manière de choisir les moyens de l’action serait, en quelque sorte à courte vue et se tromperait d’objectif pour atteindre la fin naturelle de toute action et sur laquelle il n’y a pas à délibérer, le bonheur humain.
Certes, ce manager, qui se placerait selon un point de vue totalement égoïste, croirait voir dans sa manière de faire un moyen d’accéder au moins à son propre bonheur, mais, même vue sous cet angle, son attitude resterait peu pertinente, car il risque fort de regretter certains de ses actes lorsque ses collaborateurs ou ses clients découvriront ensuite qu’il n’est qu’un manipulateur cynique et non un homme digne de ce nom.
Un tel homme oublierait que le véritable égoïste, est celui qui cherche ce qui est le meilleur pour lui, et que le meilleur pour un homme, c’est avant tout de satisfaire ce qu’il y a de plus élevé en lui, autrement dit de se comporter de manière vertueuse : « car si un homme mettait toujours son zèle à n’accomplir lui-même et avant toutes choses que les actions conformes à la justice, à la tempérance, ou à n’importe quelle autre vertu, et, en général, s’appliquait toujours à revendiquer pour lui-même ce qui est honnête, nul assurément ne qualifierait cet homme d’égoïste, ni ne songerait à le blâmer[7] ».
Le phronimos appartient à cette catégorie d’égoïste qui sait que c’est en recherchant le meilleur pour les autres qu’il atteint le meilleur pour lui-même, que c’est en étant juste et honnête qu’il parvient à s’accomplir totalement. En ce sens le phronimos n’a rien à voir avec l’homme rusé qui parvient à tromper son entourage et à la manipuler pour parvenir à ses fins. Si la phronesis est une sagesse pratique qui peut s’apparenter à une certaine faculté d’adaptation qui vise une certaine efficacité, elle ne se réduit pas pour autant à une simple habileté technique, elle relève plutôt de ce que Pierre Aubenque qualifie d’« habileté des vertueux[8] ».
La phronesis comme vertu d’évaluation reposant sur l’expérience
Dans la mesure où elle doit toujours être orientée en vue du bien, la phronesis suppose également une certaine aptitude à l’évaluation de la part du phronimos, aptitude qui portera plus sur le qualitatif que le quantitatif. C’est également en ce sens qu’elle est à distinguer de la teknê. Comme le souligne Chris Provis dans son article « Virtuous decision making for business ethics[9] » :
One key ide is that phronesis should be contrasted with mechanical calculation with rout in rule-based decision. In addition, however, phronesis embodies an element of evaluation. This brought out in the difference between phronesis and Aristotle’s contrasted notion of techné, the sort of technical judgment exercised in art of craft[10].
Et pour illustrer cette distinction Provis se réfère aux qualités que doivent respectivement manifester les arbitres au cricket et au football. Alors qu’au cricket, la faute est avérée si, pour quelque raison que ce soit, la batte touche la balle d’une manière qui n’est pas conforme à la règle, au football l’arbitre doit évaluer la faute en fonction de la singularité de la situation, c’est-à-dire de la manière dont l’action fautive a été accomplie.
C’est donc à l’arbitre de juger si celle-ci a été effectuée de manière violente, imprudente ou négligente et de décider s’il doit ou non y avoir coup franc. Il convient donc à l’arbitre de football de faire preuve d’une intuition juste afin de mieux appréhender les situations à partir des acquis qu’il a pu accumuler au cours de ses expériences antérieures. Comme le précise Provis, « The role of experience is crucial », dans la mesure où elle nécessite une approche globale des situations et des liens qui qui réunissent des facteurs de nature différentes :
« If we accept that characterisation, then it seems plausible to suggest that phronesis may be considered as a form of intuitive decision making, which incorporates general, value-related considerations in judgments about specific circumstances. It is plausible to suggest that phronesis is ‘holistic’, in the sense that it maps stimuli onto complex cognitive structures »[11]
En conséquence, l’évaluation d’une action au football nécessite la mobilisation d’un certain type de structures mentales et intellectuelles qui se sont constituées au cours du temps et qui fonctionnent comme une sorte de base de données qui augmentent au fur et à mesure que l’expérience de l’arbitre s’accroît, lui permettant ainsi de perfectionner son jugement.
Il semblerait, selon Provis, qu’il en aille de même dans les domaines du management et des affaires. Dans la mesure où la plupart des décisions qui sont à prendre portent sur des personnes et parce que le phronimos agit toujours en vue du bien, son attitude est la seule qui vaille pour prendre la bonne décision. Ainsi, le phronimos peut être considéré comme celui qui parvient à écouter ses sentiments, à prendre en compte ses impressions, mais sans pour autant laisser ses affects prendre le dessus sur sa raison.
C’est probablement en ce sens qu’il faut opérer une distinction entre le raisonnable et le rationnel. Alors que le rationnel est froid et systématique parce qu’il se réduit au quantitatif, le raisonnable prend en compte la dimension humaine et qualitative des problèmes pour tenter d’approcher la solution qui est préférable pour tous les acteurs en présence. Envisagé sous cet angle le phronimos désigne celui qui appréhende les situation d’un point de vue essentiellement éthique, en intégrant dans son éthos un certain souci d’efficacité.
Réconcilier l’éthique et l’efficacité par la phronesis
En ce sens, la phronesis peut être appréhendée comme un élément à partir duquel il est envisageable d’apporter une solution à la difficile question évoquée plus haut du rapport entre éthique et efficacité managériale. Trop souvent, en effet, l’éthique est présentée comme une méthode de management et par conséquent n’a plus rien d’authentiquement éthique. Si l’éthique n’est plus qu’un moyen au service de l’efficacité managériale, elle y perd son âme, elle oublie ce qui l’anime, c’est-à-dire le souci du bien commun. Cependant, à l’inverse, une éthique qui ne se soucierait pas d’efficacité ne serait pas non plus une véritable éthique. Le bien commun, celui des salariés, de la clientèle et plus globalement de la société dans laquelle s’intègre l’entreprise, suppose une certaine efficacité économique. Par conséquent, le manager qui sous prétexte d’agir de manière éthique mépriserait cette efficacité, ne serait finalement qu’un inconscient animé de ces meilleures intentions du monde, dont l’enfer est souvent pavé.
Si, précisément, la phronesis est l’« habileté du vertueux », c’est qu’elle est cette qualité propre au véritable homme d’action de savoir joindre éthique et efficacité, de ne pas les opposer, mais de comprendre comment elles s’articulent dans des situations singulières et d’agir de manière toujours viser le bien commun. Le phronimos est précisément celui qui parvient toujours à percevoir où se situe le juste-milieu, cette médiété qui n’a rien à voir avec de la tiédeur, mais qui consiste à trouver la juste mesure entre le manque et le défaut.
Dans un management pertinent et judicieux, le souci du bien commun ne doit pas faire défaut, pas plus que l’efficacité ne doit manquer. L’un ne doit pas excéder l’autre et se développer à ses dépens, ce qui entraînerait au bout du compte un déséquilibre nuisible tout autant à la morale qu’à l’efficacité.
Comme le souligne Georges Bragues, l’éthique d’Aristote appliquée au monde des affaires et au management conduit à ne pas placer le profit comme but ultime, mais à considérer le profit comme un moyen pour accéder à la vie bonne pour tous ceux qui participent à une entreprise. Dans un article intitulé « Seek the Good Life, not Money :?The Aristotelian Approach to Business Ethics[12] », Georges Bragues défend une thèse qu’il résume ainsi :
« Aristotle offers a business ethic intent on advancing the attainment of personal happiness. Defining happiness in universalistic terms, Aristotle insists upon the priority of exercising the virtues, of habitually acting in ways that fulfill the highest human potentialities. People are thus called to display courage, self-restraint, generosity, magnificence, magnanimity, sociability, justice, prudence, and wisdom in their business activities. Each of these virtues is to be practiced not for the sake of ensuring financial success – nay, financial success is properly defined by what is necessary to support a virtuous life. Best manifesting this life, according to Aristotle, is the leader of associations or, better yet, the philosopher in the quest of absolute truth. Business, then, can only be at its most ethical when it gives individuals opportunities to thoughtfully participate in the management of their company’s affairs and contemplate the ultimate meaning of things[13].
En ce sens, le bon manager est nécessairement un phronimos, un homme animé par cette sagesse pratique, un individu suffisamment prudent et sagace pour toujours trouver la meilleure voie et mettre en œuvre les moyens adéquats pour faire converger les intérêts de chacun et l’intérêt général de l’organisation qu’il a à gérer, ainsi que, plus généralement, de la société et de la cité dont il est aussi un citoyen à part entière.
Aristote prend d’ailleurs comme exemple, pour illustrer ce que doit être le phronimos, celui de Périclès et des gens comme lui qui « sont des hommes prudents en ce qu’ils possèdent la faculté d’apercevoir ce qui est bon pour eux-mêmes et qui est bon pour l’homme en général, et tels sont aussi pensons-nous, les personnes qui s’entendent à l’administration d’une maison ou d’une cité[14] ». Difficile, en effet, de ne pas voir dans cette description, celle du manager idéal.
En conclusion
Cependant, pour que cette présentation du manager idéal ne reste pas purement prescriptive et ne se contente pas de décrire ce que devrait être le « bon manager », il est nécessaire également de réfléchir sur les conditions à remplir pour que de tels comportements puissent émerger des pratiques réelles et pour que la formation des managers permette de cultiver cette vertu, cette disposition – hexis – qui apparaît indispensable. Il nous semble donc nécessaire de faire déboucher cette présentation de la phronesis comme vertu managériale sur une réflexion concernant la formation, tant initiale que permanente, des managers.
Développer et promouvoir la formation philosophique dans le cadre de cette formation apparaît nécessaire, non pour y faire de l’éthique un supplément d’âme ou une technique de management parmi d’autres, mais pour y faire germer l’idée qu’il n’y a pas de management sans un ethos du manager, sans une manière d’être et de se comporter qui, si elle se limite à ne considérer les hommes que comme des moyens, risque fort de glisser vers une certaine forme d’inhumanité souvent dénoncée dans les critiques adressées à la manière dont certaines entreprises sont aujourd’hui dirigées. C
ertes, une telle éducation philosophique ne peut suffire à faire du manager un phronimos. La phronesis, parce qu’elle correspond plus à une compétence qu’à une connaissance doit aussi se nourrir de l’expérience. Comme le souligne Bernard Girard, elle désigne « un savoir-faire acquis dans l’action que seuls des hommes d’un certain âge peuvent prétendre posséder[15] ». Cependant, pour que l’expérience puisse être source d’enseignement, il est également important d’être en mesure de la penser de manière à pouvoir affiner l’intuition du singulier qui en découle. S’il est vrai que parfois « nous voyons les hommes d’expérience obtenir plus de succès que ceux qui possèdent une notion sans l’expérience[16] » et que « si on possède la notion sans l’expérience, et que connaissant l’universel, on ignore l’individuel qui y est contenu, on ignore l’individuel qui y est contenu, on commettra souvent des erreurs[17] », cela ne signifie que la connaissance de la notion est inutile, bien au contraire, la plus grande sagesse réside chez celui qui possède la notion et l’expérience et qui est en mesure de tirer profit de la connaissance qu’il a du général, mais qui sait, parce qu’il a aussi l’expérience, adapter la science du général à la singularité des situations qu’il doit traiter.
C’est par exemple le cas du juge lorsqu’il fait preuve d’équité, lorsqu’il ne se contente de sa science des lois pour rendre la justice, mais qu’il parvient à adapter cette règle générale qu’est la loi aux cas particuliers qu’il doit juger. L’application de la loi est alors comparable à l’utilisation de la règle de Lesbos[18], règle en plomb dont la souplesse et la malléabilité permettaient de mesurer la taille de n’importe quelle pierre, quelle qu’en soit la forme. Savoir ajuster la notion et l’expérience, c’est certainement cette habileté qui caractérise le manager-phronimos.
Bibliographie
- Aristote, Éthique à Nicomaque, introduction et notes par J. Tricot, Vrin, 1990.
- Aristote, Éthique à Nicomaque, Traduction et présentation par Richard Bodéüs, Garnier-Flammarion, 2004.
- Aristote, Métaphysique, A, 1, Introduction et notes par J. Tricot, Vrin, 1981.
- Aubenque Pierre, La prudence chez Aristote, PUF, quadrige, Paris, 1993.
- Bragues Georges, « Seek the Good Life, not Money:?The Aristotelian Approach to Business Ethics », Journal of Business Ethics (2006)
- Comte-Sponville André, Petit traité des grandes vertus, P.U.F, Paris, 1995.
- Deslandes Ghislain, « Éthique des organisations : le retour de la vertu », L’Expansion Management Review 2/2010, (N° 137)
- Deslandes Ghislain, Le management éthique, Dunod, Paris, 2012.
- Girard Bernard, Aristote – Leçons pour redonner du sens à l’entreprise et au travail, Maxima – Laurent Du Mesnil Éditeur, Paris, 2010.
- Latouche Serge, « L’efficacité raisonnable et le piège de l’efficience rationnelle », Économie et humanisme, N° 347, décembre 1998, p. 32-38.
- Chris Provis, « Virtuous Decision Making for Business Ethics », Journal of Business Ethics, (2010) 91: 3-16.
- Spinoza, Éthique, traduction Bernard Pautrat, Seuil, Paris, 1988.
Notes :
[1] Serge Latouche, « L’efficacité raisonnable et le piège de l’efficience rationnelle », Économie et humanisme, N° 347, décembre 1998, p. 32-38.
[2] Ghislain Deslandes, « Éthique des organisations : le retour de la vertu », L’Expansion Management Review 2/2010, (N° 137), P. 103-111.
[3] Aristote, Éthique à Nicomaque, VI, 4, op. cit., p. 282-28.
[4] Ibid., VI, 5, p. 285.
[5] Ibid., I, 1, p. 33.
[6] Cf. l’article de Georges Bragues cité plus loin.
[7] Ibid., IX, 8, p 457.
[8] Pierre Aubenque, La prudence chez Aristote, PUF, quadrige, 1993, p. 61.
[9] La décision vertueuse en éthique des affaires.
[10] « Un idée clé consiste à opposer la phronesis au calcul mécanique relativement aux échecs des décisions prises en se basant sur des règles. D’autant plus que la phronesis contient cependant un élément d’évaluation. Ce qui fait ressortir la différence entre la phronesis et la notion aristotélicienne de techné qui s’y oppose et renvoie au jugement technique qui s’exerce dans l’artisanat. », Chris Provis, « Virtuous Decision Making for Business Ethics », Journal of Business Ethics, (2010) 91: 3-16.
[11] « Si l’on accepte cette caractérisation, il semble plausible de suggérer que la phronesis peut être considérée comme une forme de prise de décision intuitive, qui intègre des considérations générales liées à la valeur dans des jugements portant sur des circonstances spécifiques. Il est plausible de penser que la phronesis est « holistique », dans le sens où elle fait correspondre des stimuli à des processus complexes. » Ibid.
[12] Chercher la vie bonne, pas l’argent : l’approche aristotélicienne de l’éthique des affaires.
[13] « Aristote propose d’orienter l’éthique des affaires vers la réalisation du bonheur personnel. En définissant le bonheur selon des normes universelles, Aristote insiste sur la priorité à accorder à l’exercice des vertus en agissant par habitude, de façon à réaliser les potentialités humaines les plus élevées. Les hommes sont donc appelés à faire preuve de courage, de maîtrise de soi, de générosité, de magnificence, de magnanimité, de sociabilité, de justice, de prudence et de sagesse dans leurs activités commerciales. Chacune de ces vertus ne doit pas être pratiquées dans le seul but d’assurer la réussite financière – le succès financier étant proprement défini comme ce qui conditionne une vie vertueuse. Celui qui manifeste le mieux cette vie est le dirigeant d’une association ou, mieux encore, le philosophe en quête de la vérité absolue. Les affaires sont alors on ne peut plus éthiques en tant qu’elles offrent aux individus la possibilité de participer de manière réfléchie au management de leur entreprise tout en contemplant le sens ultime des choses. », Georges Bragues, « Seek the Good Life, not Money:?The Aristotelian Approach to Business Ethics », Journal of Business Ethics (2006) 67:341–357.
[14] Aristote, Éthique à Nicomaque, VI, 5, op. cit., p. 286.
[15] Bernard Girard, Aristote – Leçons pour redonner du sens à l’entreprise et au travail, op. cit., p. 232.
[16] Métaphysique, A, op. cit., p.6.
[17] Ibid.
[18] « De ce qui est, en effet, indéterminé la règle aussi est indéterminée, à la façon de la règle de plomb utilisée dans les constructions de Lesbos : de même que la règle épouse les contours de la pierre et n’est pas rigide, ainsi le décret est adapté aux faits », Aristote, Éthique à Nicomaque, op. cit., p. 268.
Nous remercions vivement notre spécialiste, Eric, DELASSUS,Professeur agrégé (Lycée Marguerite de Navarre de Bourges) et Docteur en philosophie, Chercheur à la Chaire Bien être et Travail à Kedge Business School , de partager son expertise en proposant des publications dans notre Rubrique Philosophie & Management, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com