Comment traiter les situations de harcèlement moral au travail ? Stéphanie CARPENTIER nous présente un « guide des actes managériaux à éviter » dans les établissements de santé.

En effet, comme j’ai déjà eu l’occasion de le développer, les similitudes entre ce cancer organisationnel qu’est le harcèlement moral au travail et le cancer individuel sont nombreuses. Dans un cas comme dans l’autre :

• Ce sont de véritables fléaux susceptibles d’apparaître d’un seul coup, sans qu’on y prenne garde. Pourtant les tumeurs étaient déjà là et ont pu prospérer tranquillement et parfois depuis longtemps avant que l’on se rende compte « qu’il y a un truc qui ne va pas »
• Le diagnostic est difficile à établir, à prononcer et encore plus à entendre
• Le recours à des personnes tiers, des experts, est nécessaire et obligatoire (on ne peut se diagnostiquer et se soigner par soi-même)
• Le traitement est long, protéiforme et souvent douloureux et ne peut se résumer à une solution en surface (comme une réunion d’information ou une réaffectation de poste par exemple le sont dans le cas du harcèlement moral au travail)
• Les protagonistes, victime(s) et bourreau(x) ne sont pas les seules personnes touchées : les proches (de la vie professionnelle et/ou personnelle), les collègues, les managers et dirigeants et l’organisation elle-même en sont aussi affectés
• La rémission ne peut être prononcée avant de nombreuses années (5 ans minimum pour le cancer comme pour le harcèlement) mais suppose des contrôles réguliers des différents organes touchées ou à proximité pour éviter la prolifération involontaire de métastases non repérées initialement
• Quelle que soit l’issue de cette épreuve, la vie reprendra son court, avec ou sans les protagonistes initiaux, mais cela aura profondément marqué les esprits, les individus, le collectif et même l’organisation elle-même (les valeurs et la culture d’entreprise en seront durablement affectés pour ce qui concerne le cas du harcèlement au travail).

Dès lors, soyons concrets, honnêtes et réalistes : à qui cela viendrait à l’esprit à l’annonce d’un cancer individuel pour un proche ou soi-même de considérer cette maladie comme bénigne et ne justifiant pas le recours à un personnel soignant très qualifié ? Qui se contenterait d’une réunion d’information voire d’un unique soin superficiel au lieu d’un protocole de soins connu pour être agressif mais néanmoins inévitable ? Qui accepterait de se faire soigner par une personne incompétente sur le sujet et qui est connue pour avoir créé les conditions de son cancer ? Qui trouverait judicieux que cette même personne accède aux plus hautes fonctions pour définir ce qu’il convient de faire pour soigner ce même cancer ? Qui trouverait justifié après avoir été diagnostiqué cancéreux de devoir accepter sans rien dire ni faire une généralisation de son cancer aux autres organes sous peine d’être renvoyé en punition ? Qui accepterait de changer tout le temps de personnel soignant, au risque qu’il ne connaisse pas son dossier ? Une fois la situation traitée, qui serait rassuré à l’idée de ne pas pouvoir accéder à des visites de contrôle pendant les 5 ans post traitement pour vérifier que tout va bien ?

Tout cela semble inconcevable ! Et pourtant, ce qui est impensable au niveau d’un cancer individuel est la norme pour ce qui concerne ce cancer organisationnel que représente le harcèlement moral au travail. Je ne plaisante pas ou n’exagère pas. Si vous en doutez, relisez mes articles précédents écrits en me basant sur des travaux universitaires. Sinon, voici comment réagissent la plupart des salariés, managers, dirigeants ou responsables d’organisations à l’annonce d’une suspicion de cas de harcèlement moral au travail :

1. Le déni : que l’on soit victime ou non, c’est la première réaction : « ce n’est pas possible », « il doit y avoir une erreur », « c’est d’autre chose dont il s’agit »,
2. La stupeur quand la réalité ne peut plus être niée : « je n’y crois pas », « de sa part, c’est inconcevable » (en parlant du bourreau) ; « je la croyais plus forte » (à l’adresse de la victime)
3. La recherche d’un coupable : puisqu’il est toujours question d’un pervers narcissique, il faut le trouver ; à défaut, ou s’il est à un haut poste de responsabilités, ce sera la victime la responsable (« il n’y a pas de fumée sans feu »)
4. Trouver un terrain d’entente pour que l’affaire soit rapidement réglée et surtout pas ébruitée : autrement dit, envisager une réunion tripartite avec le bourreau, la victime et le supérieur hiérarchique commun pour trouver une solution équilibrée. Cela se traduit souvent par un recadrage pour le bourreau et une réaffectation de missions pour la victime.
5. Si la situation continue de dégénérer ou si d’autres cas apparaissent : une nouvelle réunion tripartite entre le bourreau, la victime et des membres de la direction (dont le DRH) voire des représentants du personnel sera programmée pour trouver une nouvelle solution équilibrée. Cela se traduira par un avertissement pour le bourreau et une nouvelle affectation hiérarchique voire une mobilité interne pour la victime (si elle n’est pas déjà en arrêt). A défaut, une médiation officielle sera envisagée mais rarement effective (cf. le point suivant).
6. La constitution d’un dossier contre le bourreau en vue d’un licenciement pour faute qui ne sera cependant souvent pas menée à terme, malgré les nombreux témoignages recueillis en interne sans parler des alertes officielles du médecin du travail et des représentants du personnel. La raison ? C’est que le bourreau attaquera lui-même pour harcèlement et menacera la direction d’un procès. La solution d’une négociation plus avantageuse pour le bourreau (rupture conventionnelle, départ anticipé en (pré)retraite ou même promotion hiérarchique) sera alors entreprise pour éviter tout scandale étalé sur la voie publique (ce sera d’autant plus vrai que le bourreau occupe une fonction prestigieuse).
7. La nomination d’un remplaçant par intérim choisi pour occuper (avec un périmètre d’actions plus restreint ou une délégation moins élargie) les fonctions du partant (« parti pour raisons personnelles » « qui pourtant n’avait pas démérité », « appelé à de nouvelles responsabilités au sein du groupe »).
8. La mise au placard des victimes ou des lanceurs d’alerte parce qu’ils ont été témoins de tout cela : « Finalement ce serait bien mieux pour tout le monde, à commencer par eux-mêmes, qu’ils partent travailler ailleurs et puissent ainsi définitivement tourner la page ».
9. La réalisation d’une réunion d’information sur le harcèlement moral au travail bien après les faits (l’évolution des lois et jurisprudences l’indiquant par ailleurs. Pour s’en convaincre cet article). Pourquoi ne pas le faire « à chaud » ? « Justement pour éviter de faire plus de mal! »

Voici le parfait mémo de tout ce qu’il faut éviter de faire pour traiter de façon managériale une situation de harcèlement moral au travail. Et pourtant, les nombreux témoignages reçus et les situations organisationnelles connues (grands groupes, ETI, établissements publics, associations) m’indiquent que c’est très souvent la réalité et les établissements de santé n’y échappent pas.