Confiance au travail : les managers du monde de la santé seraient-ils eux aussi largement détrônés par l’IA ? Stéphanie CARPENTIER nous invite à y réfléchir.

Le concept de confiance est étudié depuis des décennies dans différentes disciplines : en psychologie, elle est traitée depuis les années 1960 sous sa forme interpersonnelle. Les sociologies ont quant-à eux investi la question sous deux formes, institutionnelle et impersonnelle, dans les années 1980. Les sciences de gestion, autrement dit, le management, se consacrent quant à elles à son étude surtout depuis les années 1990 en privilégiant des approches relatives au contrôle et à la coordination. Il est donc illusoire de vouloir faire un résumé de toutes ces approches de la confiance en un seul billet. Par contre, je pense judicieux de rappeler quelques éléments pouvant éclairer cette question de la confiance davantage accordée aux robots qu’aux managers.

Frédéric Bornarel, Maître de Conférences en management à l’IAE de Metz est spécialiste de cette question des relations de confiance dans les organisations entendues au sens large et non spécifiquement par rapport à l’intelligence artificielle. Ses travaux sur la confiance sont cependant éclairants car ils permettent de distinguer :

• Les définitions sur la confiance qui soulignent la dimension morale puis optimiste et honnête qui est nécessaire afin qu’elle puisse exister entre un individu et un Autre, qu’il s’agisse d’une personne, d’un groupe ou d’une organisation : c’est parce que les attentes sociales sont fortes qu’un individu ou un groupe sera digne de confiance, même si cela va à l’encontre des intérêts économiques particuliers.
• Les définitions mettant en évidence que la confiance est une source d’incertitude et de vulnérabilité accrues. Elle est toutefois nécessaire quand le contrôle est impossible.
• Enfin les définitions soulignant le rôle de l’opportunisme : c’est parce que je crois que l’Autre ne va pas s’engager dans un comportement opportuniste (malgré les motivations qu’il peut avoir à court terme et les résultats incertains sur le long terme) que je veux lui faire confiance.

Ces éléments permettent de comprendre que la confiance met l’accent sur les valeurs et l’honnêteté accordée à l’Autre. Ils révèlent également la conscience de la vulnérabilité accrue de celui qui donne sa confiance face aux actions d’un autre individu dont le comportement est incertain car il ne peut être contrôlé. Enfin ces éléments soulignent que l’opportunisme est pris en considération par celui qui fait confiance, même s’il est présumé improbable ou modéré. Dans cette dernière perspective, la définition de la confiance de P. Bromiley et L. Cummings (1996, The Organization Trust Inventory: Development and Validation) peut être mobilisée car ils considèrent la confiance comme étant une croyance individuelle ou une croyance commune parmi un groupe d’individus qu’un autre individu / groupe :

• fait des efforts de bonne foi pour se conduire en accord avec des engagements explicites ou implicites,
• est honnête quelles que soient les négociations qui ont précédé de telles implications,
• et ne tire pas d’avantages excessifs des autres mêmes lorsque l’opportunisme est possible.

Qu’est-ce que ces définitions de la confiance nous permettent alors de comprendre des incidences de l’intelligence artificielle dans les relations managériales ?

Tout d’abord, l’enquête Oracle et Future Workplace d’octobre 2019 précédemment présentée a mis en lumière que l’intelligence artificielle est davantage appréciée par les salariés pour le respect de données factuelles (les informations objectives et non biaisées fournies, les horaires de travail observés, la réponse à des questions confidentielles sans crainte, la gestion d’un budget). Dans ces cas, l’intelligence artificielle permet de penser que le contrôle est sûr, sans tricherie et sans comportement opportuniste possible : l’IA est donc digne de confiance donc préférée.

Par contre l’enquête précédemment exposée a montré que les répondants préféraient leurs managers à l’intelligence artificielle du fait de leurs soft-skills : ces compétences humaines étaient l’assurance d’être bien pris en considération au niveau de leurs sentiments et de la culture de travail créée ou promue. Pour ces dimensions très humaines, même si l’opportunisme peut exister, il est préférable de s’en remettre aux compétences de son manager car l’intelligence artificielle ne semble pas encore fiable pour ne pas dire contrôlable.

Enfin, en ce qui concerne l’évaluation de la performance de l’équipe et la résolution de problèmes, cette même enquête montre que l’intelligence artificielle et les managers sont en concurrence. Dans ces configurations, il est indéniable que les éléments factuels doivent tout autant être pris en considération que les aspects plus humains. La confiance est donc plus difficile à être toujours accordée aux managers car la bonne foi dans le respect des engagements, l’honnêteté dans les négociations managériales et l’équilibre des gains entre les parties prenantes ne sont pas toujours assurées (cf. la définition de Bromiley et Cummings, 1996, op. cit.). Dans certains cas défaillants, le recours à l’intelligence artificielle pour ces arbitrages ou ces interventions peut donc être préférable, du moins c’est ce que pensent certains répondants de l’enquête, dans des proportions pratiquement identiques à ce que les adeptes des relations humaines soutiennent. Bref, le match n’est donc pas définitivement arbitré.