Nouvel Article rédigé pour ManagerSante.com par Denis BISMUTH, membre de l’EMCC France (European Mentoring and Coaching Council) et animateur de la commission recherche. Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages.*
N°4, Décembre 2020
La pratique du coaching connait un certain développement dans nos organisations depuis une trentaine d’année. Ces quelques décennies d’expérience nous offrent la possibilité de prendre un peu de recul et de mesurer les apports d’une telle pratique dans la régulation de l’activité en entreprise.
Pléthore d’ouvrages traitant de cette pratique ont été publié par les praticiens qui nous donnent une idée assez précise de leurs intentions et de leur façon de penser ce métier. Depuis quelques années de nombreux travaux de recherche universitaire tentent d’en vérifier la réalité et d’en éclairer les effets.
Peut-on vérifier que le coaching a une réelle utilité dans l’entreprise ? C’est toute la question qui se pose aux dirigeants qui décident d’en faire usage. Pour répondre à cette question il est nécessaire de poser quelques questions préalables :
Qu’est-ce qu’est le coaching et surtout qu’est-ce que ce n’est pas ?
Le champ de l’accompagnement en entreprise est vaste et très diversifié. Le coaching n’est qu’une modalité d’accompagnement parmi les autres. Du mentor au tuteur en passant par le coach et le superviseur, les modalités d’accompagnement diffèrent en fonction des besoins des organisations. Même si tous les accompagnants se servent peu ou prou dans la même « caisse à outil », chaque posture est différente, qui répond à des intentions différentes par des méthodes différentes. Les méthodes utilisées doivent toujours être en adéquation avec ce besoin bien identifié.
– Le coaching de dirigeant ou « exécutive coaching » s’assimile à une action d’accompagnent qui a pour but de « fournir aux gestionnaires, aux cadres et aux dirigeants les outils, les connaissances et les occasions dont ils ont besoin pour se développer, devenir plus efficaces ou mettre en valeur leurs qualités, leurs ressources ou leurs compétences (Alexandre, 2006) ». [16]
Le coaching est centre? sur le développement de la performance [7]
Contrairement à d’autres démarches d’accompagnement des personnes comme la psychanalyse, le coaching n’est pas « une approche analytique centrée sur l’étude et la compréhension des causes invariablement historiques des difficultés d’un client. Le coaching est plutôt une approche comportementale qui repose sur un bon diagnostic actualise? et qui reste centrée sur les moyens a? mettre en œuvre pour améliorer la performance durable du client ». « Par extension, pour tout professionnel individuel ou collectif en coaching, il s’agit de changer de comportements » [7]
Il s’agit bien d’agir sur les comportements
« Un coach aide progressivement son client a? diagnostiquer ou constater, a? réfléchir, a? envisager, a? visualiser, a? concevoir, a? programmer, a? mettre en œuvre, a? suivre, a? mesurer ses résultats, et enfin a? recommencer. Tout cela sans jamais décider pour lui. C’est quelque fois par sa simple présence et son regard, plus souvent par des questions bien ciblées, que le coach provoque et stimule la progression de son client. »[7]
La séance de coaching est l’occasion pour le coaché de se confronter à lui-même dans la relation avec un coach qui fait fonction de miroir pour l’aider à dénouer les conflits intérieurs de critères ou de valeur et prendre des décisions.
En ce qui concerne le coaching d’équipe on peut définir le coaching comme « l’action d’un individu extérieur au groupe en interaction directe avec celui-ci, dans le but d’aider les membres de l’équipe a? mobiliser et a? coordonner au mieux leurs ressources internes, afin de réaliser les missions qui leur sont confiées (Hackman et Wageman, 2005). A? la différence des autres types de leaders, les coaches se caractérisent par leur absence de liens préalables avec l’équipe et par leur intervention souvent limitée dans le temps (Rapp et al., 2016) ». [6]
Quelles sont les missions du coach ?
La mission du coach pourrait se résumer à la formulation synthétique que représente le titre du livre de Génie Laborde « influencer avec intégrité ». [9] La fonction du coach est de mettre en place les conditions pour que son client change, progresse, se professionnalise dans le sens d’un projet d’évolution qui lui est propre. En quelque sorte un coach « intègre » accompagne son client là où il veut (ou doit) aller et pas là où le coach veut l’emmener. La démarche de coaching s’apparente donc à un « contrat d’influence » qui, pour ne pas devenir une manipulation, suppose un certain nombre de conditions que nous allons évoquer ici :
– La principale caractéristique du coach est de ne pas avoir d’enjeux dans la réussite de son client
« Il est primordial de saisir qu’un coach accompagne le développement de la performance d’un professionnel sans jamais se positionner sur le même terrain ni lui apporter de solutions existantes ni précises. » Bibliographie 7. Bien évidemment le coach a intérêt à réussir, ne serait-ce que pour des raisons économiques, mais contrairement au manager il n’a pas d’intérêt à ce que son client conduise son cheminement dans une direction ou une autre. C’est la principale raison pour laquelle on ne peut être le coach de ses collaborateurs. Si le coach a des enjeux dans la réussite de son coaché il y a de grandes chances que le processus d’influence se transforme en un processus de manipulation.
« Selon Kilburg (2000), le coaching est un peu comme un «i?lot de réflexion» qui force le cadre a? penser, qui lui permet de prendre un recul salutaire dans un environnement rassurant et d’accroitre son jugement et sa capacité? de réflexion. »[16]
Ainsi le coaching peut répondre à différents projets, mais il a aussi ses limites. Il a sa place dans le champ de l’accompagnement et, même si les limites entre les différentes modalités d’accompagnement sont floues, ces limites de territoire sont définies par la place qu’occupe chacune dans ce champ (voir le schéma ci-après). Le coaching est une modalité d’accompagnement parmi d’autres, chacune ayant sa raison d’être et sa finalité. Il est parfois difficile de décider si le coaching est la prescription plus adaptée au besoin du client que le mentorat ou le tutorat.
La question de la limite du coaching est multiple. Chaque prescripteur doit se poser la question de savoir si le coaching est dans le contexte qu’il vit la meilleure prescription.
Le schéma[1] proposé ici positionne les unes par rapport aux autres différentes modalités d’accompagnement développées en entreprise.
Quel est le périmètre d’intervention des professionnels du coaching ?
« Définir pour mieux intervenir apparaît comme une première étape indispensable (Baron et Morin, 2010) ». Les praticiens effectuent ce travail de définition au nom de leur expérience professionnelle et de leur appartenance institutionnelle. « Les fédérations apportent leur caution en instaurant progressivement un leadership institutionnel au-delà de la labellisation des pratiques et de l’accréditation des personnes (Persson, 2008). Parmi les leaders, il convient de distinguer l’ICF (International coach fédération) depuis 1994 aux USA, la SFCoach (Société française de coaching) née en 1997, l’EMCC (European Mentoring and Coaching Council) née en 2005 » [14]
Ces fédérations de coach se sont chacune dotées de charte déontologique qui laisse entrevoir leur conception du métier dans leurs définitions du coaching et de sa mission.
Toutes les définitions proposées ici ou là sont bien entendu des déclarations d’intention. Le coaching étant un art de l’influence, comme tous les arts, la manière de faire dépend de celui qui le pratique et « très peu de professionnels le pratiquent »a? la lettre’‘ » [7]
En revanche, toutes les fédérations se retrouvent autour de quelques principes qui encadrent la mission du coach :
- Le coaching est une affaire de personne(s) ;
- Il se traduit par un accompagnement à vocation d’aide ;
- Il concerne des situations le plus souvent professionnelles en entreprise ;
- Il vise un objectif de performance assorti de changement au plan professionnel ;
- Pour permettre d’atteindre, d’améliorer, de développer et d’optimiser son potentiel et/ou ses responsabilités et devenir meilleur [14]
Quels sont les limites ?
Il est souvent difficile de circonscrire un tel métier dont la définition ne se ramène pas simplement à des outils, mais se défini par des postures, des façons d’etre. La manière la plus habile de s’en sortir est alors de tenter une définition « apophatique » : qu’est-ce que ce n’est pas.
Les mésusages du coaching sont nombreux qui nous permettent d’en identifier les limites.
– Le coaching n’a pas de fonction de réparation.
Le mésusage le plus courant est ce qu’on pourrait appeler « le coaching orthopédique » : Un salarié est peu productif ou dysfonctionne dans ses relations, et l’on fait appel à un coach pour une réparation afin qu’il puisse de nouveau etre productif. Alors que, bien souvent le problème n’est pas le salarié mais la difficulté de l’organisation à mettre à la disposition du salarié un environnement de travail capacitant pour que sa compétence puisse s’exprimer.
– Le coaching n’a pas pour fonction d’être une « délégation d’autorité »
Souvent la hiérarchie d’un salarié fait appel à un agent extérieur pour le coacher. Il n’est pas rare que la hiérarchie demande au coach de faire ce que le N+1 du salarié ne sait pas faire ou ne veut pas faire. Sa demande (souvent inconsciente) est alors d’influencer le salarié au bénéfice de sa hiérarchie. Or la démarche de coaching doit impérativement répondre à une demande du coaché. La demande du client est le plus souvent complexe et multiple avec des enjeux non-conscients et non-formulés. Elle doit faire l’objet d’un travail préalable et être analysée selon différents niveaux de lecture : les niveaux de l' »explicite et du « non-dit », de ce qui est formule? et de ce qui reste a? formuler. Ce travail préalable constitue le « premier temps de l’interaction entre l’intervenant sollicite? et le demandeur ». Au fond le coach est toujours au service de celui qui le demande, même si parfois les stratégies de prescription peuvent laisser penser qu’il va répondre à la demande du coaché, si le DRH fait appel à un coach c’est parfois lui qui a besoin d’etre accompagné.
– Le coaching n’est pas une modalité d’intervention d’urgence.
Dans les situations d’urgence on fait souvent appel à des coaches là où le besoin n’est pas d’un accompagnement réfléchissant mais un soutien psychologique et une aide à la décision. Si dans l’urgence l’organisation a besoin d’etre accompagnée et peut faire appel à un expert pour solder les conflits, l’individu pris dans une grande urgence comme on l’a vu pour le personnel médical dans la crise sanitaire a plus besoin de ce que Yves Clot appelait « un coussin compassionnel » que de prendre le temps d’un recul pour prendre conscience de ses difficultés. Certes les coaches ont souvent les outils permettant ce soutien mais la mission qu’ils remplissent alors n’est pas une mission de coaching.
– Le coaching n’est pas une modalité de conseil ou de formation.
Bien souvent le client se sentant dans l’urgence est demandeur d’une réponse, d’une méthode ou d’un conseil. Bien que la caisse à outil du coach soit fournie en outils d’influence, ce n’est pas la mission du coach de transférer ces outils dans une relation de coaching. On peut d’une manière très ponctuelle imaginer qu’un coach réponde à une telle demande, mais dans ce cas le coach doit être attentif au fait qu’il sort ponctuellement de son contrat, et qu’il doit contractualiser cet « écart à la mission » avec son client.
– Le coach n’est pas un « guide spirituel ».
Le travail de coaching porte essentiellement sur les modes de décision du client et ses représentations du monde qui s’enracine dans son être intérieur. La porosité du champ du développement personnel et du coaching laisse exister la possibilité d’une incursion dans ce champ personnel. Comme pour le conseil ou la formation cet « écart à la mission » peut se concevoir « à dose homéopathique » et doit faire l’objet d’une attention toute particulière de la part du coach pour éviter les risques de dépendance ou de « prise de contrôle » sur le client.
Comment mesurer les effets obtenus du coaching par rapport aux effets attendus ?
Il semble difficile de mesurer avec une certaine objectivité les effets du coaching.
Un certain nombre de recherche ont été regroupées dans des méta-recherches qui semblent mettre en évidence à la fois les effets positifs et la difficulté à objectiver des critères et des observables.
C’est souvent l’appréciation que le client donne du vécu qu’il a de cet accompagnement qui sert d’évaluation au coaching. Mais cette évaluation subjective mérite parfois d’être recoupée avec d’autres critères comme par exemple les perceptions qu’en ont l’environnement de travail du coaché.
« L’étude de Marber (2007) confirme que le coaching comporte les avantages suivants pour les coachés : l’amélioration de la perception de soi et des situations au travail, l’acquisition de compétences, le changement d’approches au travail, l’amélioration des relations, du climat de travail, de la capacité? d’écoute, de l’ouverture aux autres, de la motivation et de la satisfaction au travail, des habiletés de reconnaissance, etc. » [16]
« Une recherche systématique a été menée pour identifier les méta-analyses, les revues et les articles récents à travers cinq bases de données, en sélectionnant des articles évalués par des pairs publiés dans le monde entier entre 2009 et juin 2019. » [16]
Alors que la pratique du coaching de dirigeant s’est développée à un rythme soutenu, la recherche empirique n’a pris son essor que ces dernières années (Grover & Furnham, 2016), avec la publication d’études, de revues et de méta-analyses plus rigoureuses qui ont montré une grande variabilité des résultats, le coaching de dirigeant étant une intervention adaptée aux objectifs et aux circonstances des personnes coachées et des clients. En outre, la plupart des études incluses sont publiées dans les pays occidentaux, et il y a une harmonisation insuffisante des méthodes de mesure et un manque de réponse. [15]
Cependant, si l’on peut affirmer sans risque que « le coaching de dirigeant fonctionne » selon au moins cinq méta-analyses récentes, il y a à ce jour un manque de recherche rigoureuse sur les ingrédients actifs et les mécanismes, c’est ainsi que cela fonctionne (Athanasopoulou & Dopson, 2018). [15]
Le coaching semble montrer son efficacité à produire de la motivation et de l’engagement. Mais son efficacité peut aussi varier en fonction de facteurs socio-psychologiques : La disposition du client a être accompagné peut etre une variable importante sur le résultat. De même que sa réceptivité au feed-back ou l’adéquation entre la personnalité du coach et celle du coaché. C’est la raison pour laquelle l’entreprise n’impose pas de coach mais propose différents coaches parmi lesquels le client final devra choisir celui avec qui il se sent le plus en accord [15]
Comment choisir un coach professionnel ?
Les organismes professionnels comme l’EMCC[2], l’I.C.F[3] et la S.F.Coach ont identifié les compétences spécifiques du coach en établissant des référentiels de compétences.
Ces référentiels de compétences s’inscrivent dans la logique des codes de déontologie[4] que les adhérents s’engagent à respecter dans leurs pratiques
Ces mêmes associations professionnelles ont depuis de longues années mis en place des processus d’accréditation de coach. Les comités d’accréditation des associations sont gardiens de ces processus et conçoivent des modalités de communication des résultats aux impétrants et de recours pour ceux-ci. Au-delà?, ils sont en charge de garantir une application homogène et impartiale de critères d’habilitation.
Les associations professionnelles proposent un cadre éthique et méthodologique qui vise au développement de la professionnalisation des coaches. Ce cadre a, entre autres finalités, de mettre à la disposition des clients et des organisations, des coaches répondant à des critères de qualité et qui, par la formation continue et la supervision à laquelle ils sont fortement invités, sont amené questionner en permanence leur pratique. « Ces modalités de cadrage de la profession de coach vise a? garantir une qualité? a minima, en termes de niveau de formation. Ainsi, l’AFNOR exige les minima suivants : une formation initiale de niveau II, selon la grille interministérielle des niveaux d’homologation (Bac + 3 ou équivalent), et une formation initiale ou continue en sciences humaines ou sociales dont la durée ne devra pas être inférieure a? 200 heures. Ces exigences constituent un « socle de crédibilité? » et posent les bases d’une qualification de niveau « enseignement supérieur ». » [13]
Quelles sont les conditions d’accréditation d’un coach professionnel ?
L’accréditation d’un coach est conditionnée par un certain nombre de facteurs :
– Adhésion à la charte.
– une formation initiale cohérente avec la charte déontologique. Une formation qui donne les compétences nécessaires à l’exercice du métier de coach.
– Validation de ses compétences en accord avec la grille des compétences de coach établi par les organismes professionnels.
– La preuve d’une certaine pratique qui permet de vérifier les compétences professionnelles des coaches, de leur capacité? a? mettre en œuvre en situation les bonnes pratiques de la profession (cadrage et conduite des missions, respect des règles de déontologie…).
– Pour certaines organisations professionnelles, la supervision est une condition du maintien de l’accréditation.
La place de la supervision
« influencer avec intégrité » disait Génie Laborde. Cette intégrité n’est jamais acquise pour les praticiens de la relation humaine que sont les coaches. Etre intègre c’est faire preuve d’une certaine probité, c’est respecter une certaine morale, qui s’exprime au travers de la charte de déontologie que le coach s’est engagé à suivre. Mais la question de l’intégrité va au-delà de cet aspect « moral ». L’intégrité se défini aussi comme « le caractère de ce qui est complet, entier ».
Autrement dit, pour ne pas nuire à son client, le coach est obligé de travailler en continu à sa propre congruence. Ayant lui-même un inconscient, il est aussi le jeu de biais de compréhension et d’erreurs d’interprétation qui échappent à sa conscience. Il a donc le devoir de travailler à identifier ses propres désirs qu’il pourrait projeter sur son client (comme le désir de puissance), sur ses propres points aveugles qui l’empêche de comprendre ce qui se passe dans la relation avec son client et d’une manière générale tous les biais cognitifs qui existent dans la relation d’accompagnement comme dans toutes les relations humaines. Le projet qui sous-tend la supervision n’est pas de faire que le coach ne produise plus ces biais cognitifs mais simplement qu’il en soit conscient, qu’il les voit exister dans sa pratique. C’est la fonction de la supervision d’offrir au coach un espace pour s’expliquer avec lui-même sur ses propres incongruences et ses propres limites et ses propres biais cognitifs qui pourraient nuire à la qualité de son intervention.
Dans un sens la supervision peut être vue comme une des conditions de la santé professionnelle du coach et de la sécurité de son client.
Pour aller plus loin :
[1] Amado, G., Minary, J.-P. (2008), Les ambigui?te?s de la relation d’aide, Nouvelle Revue de psychosociologie, 6, Ere?s.
[2] Angel, P. Amar, P. (2005), Le coaching, PUF, Que-sais-je ?
[4] BESSON, P. (2001), Le coaching a? l’e?preuve de la transformation, Dossier L’art du Management, Les Echos, 30 mai.
[5] Bournois F., Chavel T. Filleron A. (dir.) (2008), Le grand livre du coaching, Eyrolles
[6] Brulhart, F. ; Favoreu, C. & Loufrani-Fedida, S. (2019). L’influence de la compétence collective sur la performance d’e?quipe : analyse du ro?le mode?rateur du leadership partage? et du coaching. Management international, 23(4), 149-164.
[7] CardonA. Le coaching un métier en évolution
[8] Dionne C.,Landry S., Le savoir-e?tre du coach, une dimension essentielle a? la culture de l’ame?lioration continue HEC Montre?al | « Gestion » 2020/1 Vol. 45 | pages 40 a? 45
[9] Laborde G Influencer avec intégrité interédition 2021
[10] MINVIELLE, Y. (2002), Le coaching, nouveau marqueur social , in G. Forestier., Regards croise?s sur le coaching, E?ditions d’Organisation, 249-255.
[11] LENHARDT, V. (2002), Les responsables porteurs de sens Culture et pratique du coaching et du team-building, Insep, nouvelle e?dition enrichie, 1e?re e?d. 1992, traduction anglaise Coaching for Meaning – The Culture and Practice of Coaching and Team Building, London, Palgrave Macmillan.
[12] LENHARDT, V. ET PERSSON S. (Dir.) (2006), Le coaching entre psychanalyse et problem solving, Eska.
[14] Persson,S., Rappin B., Il était une fois le coaching…in : Humanisme et Entreprise 2013/1 (n° 311), pages 41 à 60.
[15] Pandolfi C. Active ingredients in executive coaching: A systematic literature review in The British Psychological Society Special Group in Coaching Psychology International Coaching Psychology Review Volume 15 No. 2 – Autumn 2020
[16] St-Onge S., Gins C., le coaching de gestionnaires Mesure de l’efficacite? et conditions de succe?s ESKA | « Revue internationale de psychosociologie » 2011/42 Vol. XVII | pages 89 a? 113
- Emilie Devienne (dir) le grand livre de la supervision ed : Eyrolles 2019
- https://www.emccfrance.org/referentiel-de-competences/
- https://www.coachfederation.fr/non-classifiee/referentiel-de-competences-applicable-jusquen-2021/
- https://www.emccfrance.org/deontologie-coach-mentors/ ou https://www.sfcoach.org/deontologie ou https://www.coachfederation.fr/deontologie-referentiels/
Nous remercions vivement Article rédigé par Denis BISMUTH, membre l’EMCC France et animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council (fédération de coach). Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages., pour partager son expertise professionnelle pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com
Biographie de l’auteur :
Denis BISMUTH est membre et Animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council EMCC France (fédération de coach).
Dirigeant du cabinet de coaching Métavision depuis 2000, il accompagne des grands groupes industriels comme des PME et des entreprises du secteur social qui font le choix de faire évoluer leurs pratiques managériales dans le sens d’une responsabilisation des acteurs. Il a développé une modalité de professionnalisation par la supervision :
les groupes de coprofessionnalisation© qui lui permettent de superviser le management intermédiaire, les coaches et les dirigeants.
Spécialisé dans l’Audit d’entreprise et de centres de formation innovants il les accompagne dans leur transformation vers une organisation apprenante.
Il est également auteur de nombreux articles publiés dans l’excellente revue HBS (Harvard Business Review)
[OUVRAGES PUBLIES PAR L’AUTEUR]
- BISMUTH D. « Attention management ! », Editions Colligence (2014)
- BISMUTH D. « Analyse des pratiques de manager », Editions Hermès-Lavoisier (2005)
- DEVIENNE E. & all. « Le grand livre de la supervision », Editions Eyrolles (2018)
[DÉCOUVREZ NOTRE NOUVELLE CHAÎNE YOUTUBE]
youtube.com/c/ManagerSante
Parce que les soignants ont plus que jamais besoin de soutien face à la pandémie de COVID-19, l’association SPS (Soins aux Professionnels en Santé), reconnue d’intérêt général, propose son dispositif d’aide et d’accompagnement psychologique 24h/24-7j/7 avec 100 psychologues de la plateforme Pros-Consulte.
ManagerSante.com soutient l’opération COVID-19
initié par l’Association Soins aux Professionnels de Santé
en tant que partenaire média digital
Et suivez l’actualité sur ManagerSante.com,
Cliquez sur les étoiles et votez :
