Quels sont les défis à relever pour les Managers à l’ère du numérique ? Propositions de Dominique BERIOT

Dominique BERIOT

il y a 6 ans

Article proposé par notre expert, Dominique BERIOT (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier et auteur de nombreux articles & ouvrages

N°9, Février 2019

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Les outils numériques collaboratifs entraînent une véritable révolution des savoir-faire et savoir-être, pour les acteurs impliqués. Si les entreprises développent des applications dans l’e-business, l’e-commerce, l’e-learning … afin de gérer les relations avec leurs clients, par contre, peu d’expérimentations existent dans les pratiques managériales.

Par ailleurs, les principaux réseaux sociaux internes et externes comme LinkedIn, Facebook, Twitter, You Tube, Scoop.it…, projettent, de manière inégale mais progressive, les managers et les salariés dans cette nouvelle ère du digital.

Celle-ci les oblige à une évolution permanente avec un quadruple enjeu : celui de la compétitivité, celui de l’intégration intergénérationnelle et multiculturelle, celui d’un meilleur confort opérationnel et psychologique des personnes et celui de l’actualisation des compétences.

Dans cet article, je vous invite à découvrir des avis recueillis lors d’une enquête auprès de responsables d’équipe sur l’impact du numérique dans leur quotidien.

Ensuite, à partir d’une trentaine d’articles d’experts en management, je présente une synthèse des principales » idées-clés » relatives à l’impact du numérique sur les managers et quelques pistes d’action.

Enfin, pour ceux qui les accompagnent (consultants, coachs, formateurs), je suggère l’acquisition de nouvelles compétences pour mieux se rapprocher des besoins des managers.

Les points de vue des Managers

Le développement du numérique et l’accessibilité aux nouveaux matériels, logiciels ou réseaux sociaux, se révèlent perturbants. Si les managers en reconnaissent les bienfaits, ils en perçoivent aussi des

Devant la pression de l’urgence et l’excès de charge de travail, ils sont contraints de travailler en dehors de leurs horaires professionnels, et d’empiéter ainsi sur leur vie personnelle.

La majorité estime qu’une pratique excessive de ces supports numériques entraîne une réduction de la dimension humaine et une diminution voire un évitement des entretiens de face à face.

Avec le travail à distance, ils ressentent une perte de contrôle du travail effectif des membres de l’équipe. Les ajustements s’avèrent compliqués, les reportings difficiles à exploiter et inadaptés à l’immédiateté des décisions. De plus s’instaure, souvent un sentiment d’isolement que partagent leurs collaborateurs.

Tous expriment le besoin de repères, l’envie de conserver une certaine convivialité avec l’équipe et la difficulté à orchestrer les contributions de chacun au projet collectif.

Les managers disent leur agacement au sujet des smartphones et ordinateurs omniprésents lors des réunions. Ils supportent difficilement les comportements consistant à faire plusieurs choses simultanément, les considérant comme de la dispersion, une entrave à la qualité de la participation, un manque de respect vis-à-vis des autres.

« Lors d’une visioconférence, j’ai pu observer trois de mes collaborateurs. L’un s’entretenait avec ses collègues, les deux autres envoyaient des messages peut-être sans rapport avec la réunion ! «

Ils dénoncent les mails de plus en plus chronophages et reconnaissent participer eux-mêmes à cette profusion.

» J’ai l’impression de différer le problème qui se règlera peut-être sans moi. «

Cette suralimentation en données de toute nature envahit les managers et les contraint à communiquer de plus en plus vite, au détriment de la qualité. Manque le recul nécessaire à la réflexion.

Parvenir à des ajustements, apprécier des subtilités, repérer des ambiguïtés s’avèrent difficiles, sans compter les risques d’imprécisions et d’erreurs d’interprétation liés au laconisme des messages.

Il est indéniable que ces nouveaux traitements de l’information, plus rationnels et plus rapides, apportent une plus-value aux échanges d’ordre technique et opérationnel. À condition toutefois que ces moyens ne se substituent pas au contact direct, porteur d’une qualité relationnelle et émotionnelle.

Ils dénoncent aussi l’apparition de pratiques douteuses (faux-semblants de relation, surinformation, désinformation, manipulation de l’information, détournement de finalités).

Ainsi, ils relèvent un paradoxe global : des outils séduisants pour communiquer génèrent de nombreux désordres de communication.

Si les nouveaux outils de transmission de l’information, internet, réseaux sociaux internes ou externes, n’ont pas fini de les surprendre et aussi de les séduire, les plus anciens n’ont pas toujours le temps ou la capacité de s’adapter.

S’ils reconnaissent que c’est à eux de s’adapter, ils se demandent néanmoins quels chemins emprunter pour y parvenir.

Dans ce nouvel univers : quelques pistes pour un manager

Adapter les outils numériques dont il dispose aux nouvelles contraintes et spécificités de l’entreprise (équipes dispersées, travail à domicile, multiculturalité…). *
Enrichir ses relations individuelles à distance en consacrant du temps à la qualité relationnelle. *
Clarifier, avec rigueur, ses propres demandes auprès des acteurs concernés (collaborateurs, partenaires, fournisseurs internes et externes). *
Renforcer son professionnalisme dans le cadrage des demandes provenant de sa hiérarchie ou de ses clients internes et externes.
Passer d’une logique du contrôle des activités du digital à cellle de la régulation des complémentarités entre les acteurs en donnant à chacun de la lisibilité sur le « vers quoi l’on va » et le « qui fait quoi »
Aider par le « mentoring » les personnes en difficulté dans leurs équipes en coordonnant l’action entre deux acteurs, le mentoré et le mentor. Il formalise leur relation opérationnelle et personnelle et les aide à concevoir leur parcours pédagogique.

Les points de vue d’experts

Le télétravail bouscule les habitudes

Il nécessite une politique spécifique de ressources humaines et un mode de management adapté. Cette activité se réalise dans des espaces distincts du bureau traditionnel, comme le domicile, le moyen de transport, voire le lieu de vacances.

Sous l’angle managérial, le responsable reste en contact avec ses collaborateurs et assure les contrôles grâce à différents outils connectés (Wi-Fi, 4G, dispositifs de géolocalisation). Ceux-ci doivent être utilisés sur les bases d’une confiance réciproque et d’une vision partagée avec des règles précises. Par ailleurs il conviendra d’éviter d’éventuelles dérives comme un alourdissement de la charge de travail, un suivi abusif du temps de connexion ou un contrôle excessif.

Les nouvelles possibilités d’accès, depuis n’importe quel endroit, à tout ou partie des contenus des systèmes d’information, répondent mieux aux attentes des jeunes qui souhaitent choisir leur lieu, le moment et la nature du travail. Elles représentent un très bon moyen d’intégration des plus anciens aux techniques d’échanges collaboratifs.

S’ils veulent s’adapter, les managers doivent accepter ces changements de logiques, d’espaces, de temps et de mises en relation, qui rejoignent dans une certaine mesure ceux des équipes dispersées.

Les réunions à distance nécessitent une adaptation permanente

Les relations à distance évoluent très vite et les outils proposés sont de plus en plus appropriés. Couramment pratiquées dans les grandes entreprises et les startups, elles gagnent peu à peu les ETI, les PME, les TPE et les organismes décentralisés.

Elles présentent des avantages liés à une réduction des dépenses, au gain de temps, à l’augmentation du confort pour tous. Mais, elles ont pour inconvénients de modifier la spontanéité des échanges, de réduire la perception des expressions non verbales des participants, d’obliger à la maîtrise des outils de transmission. Elles nécessitent également d’adapter les sujets à aborder ainsi que l’organisation et le déroulement des réunions.

Les plateformes collaboratives doivent être améliorées

Un autre exemple d’application apparaît dans bien des entreprises qui ont mis en place une plateforme dite collaborative « . Il s’agit d’une sorte de réseau interne où chacun peut émettre un avis sur un dispositif, partager une expérience ou une problématique, échanger sur des savoir-faire et même contacter directement un expert autre que son manager.

Ces flux d’informations sont, le plus souvent, sans partage réel, plutôt statiques et les retours rares. La plus-value est encore peu effective. En fait, l’entreprise met en place un outil, le laisse vivre et mourir rapidement, faute d’une réflexion de fond sur la façon de tendre vers l’objectif fixé.

La difficulté principale tient au fait que les dirigeants actuels n’ont pas encore intégré cette manière de travailler ou que leur engagement dans son accompagnement est trop faible pour que leurs managers se l’approprient. A leur décharge, les outils proposés ne sont pas toujours très simples d’utilisation et les capacités d’interactivité souvent insuffisantes. Si une dynamique collective initiée n’est pas entretenue, elle s’essouffle rapidement !

D’autres plateformes plus interactives commencent à émerger. Elles vont permettre de recueillir les avis des équipes, consulter une business line, traiter collectivement une problématique. Elles favorisent les échanges en temps réel sur de nouvelles pratiques, sur les besoins des clients ; elles permettent des veilles technologiques, commerciales, concurrentielles, elles facilitent des projets transverses et encouragent l’innovation.

Une révolution culturelle à subir ou assumer

Les grandes entreprises elles-mêmes, où le management traditionnel est fortement ancré, sont contraintes à une évolution sous la pression des salariés et des cadres. Celles qui n’évoluent pas s’exposent à les voir partir ou se démotiver, avec toutes les conséquences sociales et économiques qui en résultent.

Ces nouvelles technologies nécessitent une révolution culturelle du mode de gouvernance et une implication de la ligne managériale. Elles impactent de manière significative les habitudes de travail des individus et la culture de l’entreprise. Elles accélèrent la dynamique de coopération avec les partenaires, et au sein des équipes, accentuent le travail de coordination et de collaboration.

Elles ont pour buts la satisfaction des clients, une meilleure performance de l’activité et une plus grande flexibilité dans les relations entre tous les acteurs.

Les managers doivent inventer et non subir ces modes de communication s’ils veulent rester dans le coup et répondre aux besoins des acteurs de l’entreprise et de son environnement.

L’investissement en compétences devient indispensable

Avec l’évolution du numérique, des experts considèrent que, d’ici quelques années, tout salarié deviendra un « digital worker ». Mais, cette révolution nécessite d’accompagner l’utilisation des équipements et d’anticiper les répercussions sur les changements d’organisation et de management.

Les nouveaux modes de travail qui en résultent se traduisent dans les processus de décision, de négociation, de participation et d’innovation.

D’autres dispositifs sont également testés pour accompagner des équipes dans des expériences de collaboration et d’extension de leurs responsabilités, sans que l’on puisse à ce jour en tirer des conclusions significatives.

Qu’on le veuille ou non, l’entrée dans l’ère du digital, la dynamique croissante des diversités culturelles et le développement du travail à distance, contraignent les managers, chefs de chœur de leurs équipes, à s’impliquer dans ce mouvement en prenant une part active dans le processus de transformation de la culture de l’entreprise et des pratiques managériales. Ils ont à construire de manière pragmatique de nouvelles formes d’échanges qui leur permettront de maintenir une qualité relationnelle et d’assurer la cohérence des interdépendances entre les activités de chacun.

Ceux qui les accompagnent (coachs, consultants, formateurs, DRH), sont déstabilisés. Ils réfléchissent aux moyens de les aider à évoluer et pour cela, doivent inventer de nouvelles approches pédagogiques pour mieux coller à leurs besoins.

Une opportunité pour les intervenants

S’engager dans la révolution du numérique est un véritable défi économique et managérial pour les entreprises. Défi d’autant plus difficile que les managers intermédiaires et de proximité constituent un des leviers incontournables de la réussite du changement. Ils ont à construire de manière pragmatique de nouvelles formes de communication.

Aider dans de bonnes conditions les managers suppose pour les intervenants (conseils, coachs, et formateurs) d’acquérir des compétences spécifiques leur permettant de connaître les situations managériales* nouvelles générées par le numérique et demain par les applications de l’intelligence artificielle.

Il s’agit d’offrir aux managers d’équipe un accompagnement et un équipement méthodologique et relationnel adapté à leurs nouveaux besoins. Peut-être faudrait-il accepter de créer des « innovations rupture » consistant à passer d’une logique de moyens – les outils pédagogiques, les modèles de management, les type de contrats de coaching imposés dans leur durée et leur progressivité – à une logique de résultats, ceux liés au fonctionnement de l’organisation et aux situations vécues par les managers incluant tous les acteurs impliqués (collaborateurs, clients, fournisseurs, services internes, hiérarchie, partenaires). Une petite révolution !

Par ailleurs, il est urgent adapter les savoir-faire et savoir-être à ce contexte riche en nouvelles complexités vécues par les managers : accélération des échanges d’information, évolution des valeurs, mobilité, nomadicité, internationalisation, multiculturalité, travail à distance, rapidité des tâches.

Pour y parvenir, il me paraît judicieux de sortir du champ de l’analyse, de l’explication, des modèles de management ou des théories sur le fonctionnement des personnes (agilité des équipes, exercice du leadership, apport des neurosciences, intégration des générations X ou Y, motivation des collaborateurs…), en adoptant un mode de communication et d’action basé sur la logique « systémique ». En effet, par son approche centrée sur les préoccupations de chaque manager, elle constitue une base de raisonnement immuable, quels que soient la singularité des situations, la nature des sollicitations, le type d’organisation, la variété des activités et la spécificité des contextes.

Quelques pistes pour les intervenants

Voici quelques compétences suggérées à ceux qui souhaitent se rapprocher des besoins spécifiques des managers. Il s’agit, en complément des approches traditionnelles, d’acquérir une capacité à accompagner chacun d’eux en s’appropriant les « processus-repères » des situations managériales suivantes :

- Conduire avec agilité un entretien de cadrage d’une demande en s’appuyant sur les composants fondamentaux des systèmes humains*
- Connaître des stratégies pour gérer des demandeurs (hiérarchie ou clients) pressés ou confus*.
- Savoir organiser un « mentoring » tripartite destiné à aider une personne à s’adapter aux NTIC (nouvelles technologies informatiques et de communication)**.
- Sortir de discussions difficiles par un changement de niveau logique*.
- Présenter une demande dans un contexte multiculturel pour réduire les malentendus*.
- Gérer les comportements agressifs de ses interlocuteurs par la transformation d’une contrainte en ressource*.
- Faire face à une objection, par une tactique paradoxale*.
- Préparer et animer une réunion à distance pour en garantir l’efficacité*.
- Adapter en permanence les prestations de leur équipe aux besoins des clients*.
- Organiser un atelier de retour d’expérience*.
- Sortir d’une relation hiérarchique insupportable, pour éviter le burn-out et retrouver de la sérénité*.
- Activer la résilience d’un système pour accompagner les « survivants » d’un changement et les « exclus ». (Cf. Manager par l’approche systémique, éditions-eyrolles.com ; p 270).

S’engager dans la révolution du numérique est un véritable défi économique et managérial pour les organisations comme pour ceux qui les accompagnent. Le challenge est de taille. Ces technologies, entraînant de nouveaux modes de relation, constituent des moyens transactionnels favorables à ces mutations et nécessitent d’inventer de nouvelles logiques d’apprentissage et d’accompagnement.

Nous remercions vivement Dominique BERIOT (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier et auteur de nombreux articles & ouvrages, dont le dernier paru en Février 2018, « Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien » aux Editions Eyrolles), de partager son expertise professionnelle avec nos fidèles lecteurs de www.managersante.com