Nouvel Article publié par notre experte Stéphanie CARPENTIER (Docteur (Ph.D) spécialisée en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail et membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale Harvard Business Review)
Stéphanie CARPENTIER est classée dans la liste des Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur LinkedIn France, le plus grand réseau professionnel au monde.
N°18, Décembre 2018
« Souvent, les leaders ne perçoivent pas la vraie valeur de ceux dont ils ont la charge, surtout des travailleurs au bas de l’échelle hiérarchique. Mais quand ils sont humbles, respectueux et qu’ils proposent leur aide aux employés pour faire progresser l’entreprise, les résultats peuvent être spectaculaires ». C’est à cette conclusion qu’est parvenu Dan Cable, Professeur de comportement organisationnel à la London Business School. Or derrière ce constat, il existe un concept dont il fait la promotion : celui du leadership par l’humilité. Cela peut-il cependant s’appliquer aux établissements de santé ? Tel est l’objet de ce billet.
Si le leadership descendant est contre-productif, le leadership par l’humilité est une voie à explorer
Dan Cable, Professeur de comportement organisationnel à la London Business School, est convaincu par ses travaux que le type de leadership descendant (du sommet vers la base) n’est plus d’actualité et bien plus, qu’il est devenu contre-productif (cf. Dan Cable, Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité, article Harvard Business Review France, 22/11/2018). Pourquoi ? Parce qu’en se concentrant de façon excessive sur les contrôles et les objectifs finaux et pas assez sur leurs employés, les dirigeants ont plus de difficultés à atteindre les résultats qu’ils désirent. La raison ? Cela tient au fait que de tels comportements engendrent le stress et la peur. Dans des circonstances du chiffre à tout prix, les collaborateurs ont en effet davantage la crainte de ne pas remplir leurs objectifs, de ne pas toucher leurs bonus voire même d’échouer. Dans ce cas, pourquoi prendre des risques à expérimenter et apprendre ? Pourtant telle est la voie pour développer l’innovation et favoriser une performance accrue.
C’est la raison pour laquelle Dan Cable prône que les dirigeants adoptent l’état d’esprit d’un leadership plus spirituel, notamment celui mettant l’accent sur l’humilité (rappelons toutefois que l’humilité ne signifie pas accepter d’être humilié : pour vous en convaincre, je vous renvoie aux liens des définitions du CNRS). Ce leadership par l’humilité peut alors prendre différentes formes dont celle d’un leadership-serviteur c’est-à-dire un type de leadership exercé par les dirigeants et/ou les managers qui se voient en serviteurs de leurs subordonnés. Leur leitmotiv : « que puis-je faire pour vous aider à être plus performant ? ». Cette conception est née dans les années 1970 et s’est depuis développée sous différentes appellations. C’est désormais le vocable de leadership spirituel qui permet de faire référence à toutes ces écoles qui préconisent certains principes communs tels que le respect et l’autonomie des collaborateurs, le dialogue et le partage, au détriment du management par la pression et les ordres.
Le leadership par l’humilité est-il pour autant synonyme de pyramide renversée ? Absolument pas. Dans toutes les structures où ce modèle de leadership a été adopté (cf. Dan Cable, op. cit. pour quelques exemples), l’autorité des leaders-serviteurs n’est pas remise en question (être au service n’est pas synonyme de servilité !) et même c’est l’effet contraire qui s’est produit. D’ailleurs, Dan Cable va plus loin en considérant que ces leaders d’un autre type favorisent par leur attitude (qui suppose une juste estime de soi et de réelles qualités de leadership) l’appropriation, l’autonomie et la responsabilisation de leurs équipes. Plus encore, en admettant qu’ils puissent bénéficier de l’expertise de ceux qui détiennent moins d’autorité qu’eux, ces dirigeants et managers font preuve d’humilité, de courage et de clairvoyance et c’est cela même qui incite leurs collaborateurs à davantage s’impliquer dans leurs activités et à donner le meilleur d’eux-mêmes pour le plus grand bénéfice de l’organisation. Or ce n’est pas négligeable dans toute organisation en recherche de stabilité et de performance accrues.
Dans le contexte des réorganisations et des restructurations multiples mais également les situations de crise extrêmes que connaissent les établissements de santé, peut-on alors penser que le leadership par l’humilité soit (davantage) adopté ?
Le leadership par l’humilité dans les établissements de santé ?
Guillaume Monod (2015) soutient dans sa thèse de doctorat que si la normativité est un concept maintenant accepté en médecine, l’humilité ne l’est pas encore. Il affirme même que l’humilité peut paraître incongrue en médecine au XXIème siècle, bien que des exemples d’humilité dans la relation thérapeutique soient régulièrement donnés par les témoignages de médecins ou des membres du personnel soignant. (cf. G. Monod (2015), Au fondement de la relation thérapeutique : l’humilité, Thèse de doctorat en philosophie pratique, Université Paris-Est, 266 p.)
Les progrès fulgurants de la science, de la médecine et des technologies semblent en effet ne plus laisser de place au doute, au hasard, à l’imprévu. Ils pourraient même laisser à penser à l’avènement du dataïsme, la religion des data. Autrement dit, nous serions à l’aube de la toute-puissance des systèmes de gestion de données qui permettrait de considérer que les performances des systèmes informatiques, et plus globalement l’intelligence artificielle, sont définitivement meilleures que celle des humains, d’où l’éventuelle fin de règne de l’Homo Sapiens (Yuval Noah Harari (2017), Homo Deus : Une brève histoire de l’avenir, Albin Michel).
De là à envisager que les scientifiques ne se préoccupent pas de l’humilité, il n’y a qu’un pas que la philosophe Gaëtane Lamarche-Vadel (1992) avait déjà franchi en son temps. Pour elle, la modalité d’évaluation professionnelle des chercheurs, l’amour-propre spécifique aux scientifiques et leurs rivalités pour obtenir la primauté des découvertes les incitent à ne pas être humbles. (cf. Gaëtane Lamarche-Vadel (1992), L’humilité, grandeur de l’infime, Série Morales, Autrement, N°8- Septembre).
Malgré cela, les travaux de Guillaume Monod (2015, op. cit.) visent à prouver que l’humilité est au cœur de la relation thérapeutique. Plus encore, il en fait la promotion en la définissant ainsi :
« L’humilité qui est maintenant nécessaire est une humilité qui ne renonce pas mais qui fait face, qui ne fuit pas mais qui accueille, qui n’est pas passive mais est active. Face à la maladie, la souffrance, elle ne cherche pas à se dissimuler ni se faire oublier, mais elle décide d’affronter l’inévitable ; elle se confronte aux normes de la biologie, non pas pour s’y soumettre, mais pour être un moteur de leur évolution, un moteur de la normativité ». (Guillaume Monod, 2015, op. cit. p.10)
S’interroger sur la présence de l’humilité dans les établissements de santé au niveau des pratiques managériales s’avère alors intéressante. Cela est d’autant plus vrai que l’humilité est une caractéristique fondamentale de la personnalité de chacun, très utile en management.
L’humilité en management
Le facteur H (‘H’ pour Honnêteté et Humilité) est la sixième caractéristique fondamentale de la personnalité humaine. Certes cette dimension a été reconnue très récemment dans les recherches en psychologie mais certains chercheurs en management en font la promotion depuis quelques années déjà. L’un d’entre eux est célèbre puisqu’il s’agit d’Edgar H. Schein. Ce professeur émérite de management à la MIT Sloan School of Management est notamment reconnu pour ses travaux sur le contrat psychologique et l’importance du leadership dans la culture organisationnelle mais il a écrit récemment sur l’humilité.
Dans son livre « L’art de poser humblement des questions » (2015, Ixelles éditions, p. 26-37), Edgar H. Schein distingue trois types d’humilité :
- Celle que nous éprouvons vis-à-vis de nos aînés et des dignitaires
- Celle que nous éprouvons en présence des individus qui nous impressionnent par leurs réussites ou leurs prouesses
- et l’humilité de circonstance, qui résulte de notre dépendance ponctuelle envers autrui pour accomplir une tâche précise.
La vie professionnelle nous rappelle régulièrement à l’ordre sur l’un ou l’autre de ces paramètres et le monde de la santé n’y échappe pas. Mais Edgar H. Schein nous alerte par ce livre très riche d’exemples concrets sur une autre spécificité de toute vie professionnelle, surtout dans les sociétés occidentales : nos cultures nous ont appris à valoriser l’action, l’accomplissement de tâches, mais également l’affirmation (de ce qui doit être fait, de soi, etc.), surtout quand on accède à des postes à responsabilités. (Pour le montrer, il s’appuie aussi sur l’exemple des professionnels de santé).
Quoi qu’il en soit, la conception du management visant à considérer qu’être manager est ce qui donne le droit de dire aux autres ce qu’ils doivent faire, au sens de donner des ordres, correspond à une vision très restreinte du management, celle qui met à l’honneur la fonction de reporting tant développée dans nos organisations. Pourtant le manager doit aussi piloter, organiser, animer, gérer son équipe, etc., ce qui lui est de plus en plus difficile parce que le développement technologique complexifie de façon croissante le travail et accentue aussi sa dépendance envers ses collaborateurs qui, eux, maîtrisent l’une ou l’autre de ces technologies.
Devant de tels constats, le manager et encore plus le leader doit alors selon Edgar H. Schein davantage maîtriser l’art de poser humblement des questions s’il ne veut pas se trouver coupé de sa base et donc déconnecté de la réalité. En outre, cette compétence est primordiale aussi et surtout pour chacun d’entre nous, que ce soit dans la sphère professionnelle ou même privée, parce que :
« L’art de poser humblement des questions consister à savoir interpeller une personne, à poser des questions dont on ne connaît pas encore la réponse, à bâtir des rapports humains basés sur la curiosité et l’intérêt envers autrui » (Edgar H. Schein, « L’art de poser humblement des questions », 2015, Ixelles éditions, p. 13)
Reconnaissons toutefois que cette démarche est peu enseignée : on apprend plus à transmettre des messages et des affirmations qu’à se mettre en situation d’ignorance voire de faiblesse avouée par des questions naïves énoncées. Mais selon Schein,
- C’est pourtant ce qui permet d’établir ou de rétablir des relations de confiance par une communication équilibrée dans des contextes interculturels toujours plus variés.
- C’est aussi ce qui favorise le développement d’une interdépendance vertueuse et une écoute active à la base de l’établissement des nécessaires relations de reconnaissance et de respect mutuels voire de bienveillance organisationnelle.
- C’est enfin ce qui permet à chacun de progresser sur la connaissance qu’il a de lui-même et sur la prise de recul qu’il a des situations (à toujours courir plus vite, on oublie de regarder devant soi et d’anticiper le danger à venir…) : sa capacité à apprécier le moment présent et sa créativité s’en verront alors améliorées.
Toutes ces raisons poussent ainsi ce maître du management à insister sur la nécessité que les managers apprennent cette difficile mais si précieuse humilité. Cela est d’autant plus pertinent que de nombreuses recherches en management ont prouvé que l’honnêteté et l’humilité au travail sont des facteurs de qualité de vie au travail et de performance organisationnelle. Ramené aux établissements de santé où les questions de performance organisationnelle et de qualité de vie au travail ont une acuité toute particulière, le développement d’un leadership plus spirituel peut alors être intéressant au-delà de questions des soins apportés dans des situations de grande détresse…
En conclusion, le leadership par l’humilité, et plus encore le leadership spirituel, est peu enseigné et développé dans nos sociétés occidentales et les chercheurs praticiens francophones auxquels j’appartiens s’en préoccupent depuis quelques années seulement. Il correspond cependant à des attentes de plus en plus fréquentes dans les organisations (et pas seulement auprès de la jeune génération arrivant sur le marché du travail) tout en s’inscrivant dans les logiques de la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise. Par ailleurs, il permet en partie de répondre à ces situations de travail si difficiles : les comportements toxiques au travail très courants et les situations de travail nocives de plus en plus fréquentes appellent en effet à une remise en question des pratiques managériales « d’un autre temps » et pourtant si encore souvent présentes. Veillons toutefois à ce que l’adoption de ce nouveau mode de management ne devienne pas qu’un effet de mode gouverné par une certaine instrumentalisation et un emploi naïf voire exclusivement intéressé de la part de consultants peu compétents et peu scrupuleux : il ne suffit pas de proposer des cours de méditation ou de yoga pour devenir une organisation qui se soucie de spiritualité et de ce fait n’exerce plus aucune violence sociale ou « tout simplement » ne dysfonctionne plus !
Article rédigé à partir d’une publication de son blog managérial
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Nous remercions vivement Stéphanie CARPENTIER (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail) Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR, Harvard Business Review, classée dans la liste des Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur LinkedIn France, le plus grand réseau professionnel au monde, pour partager son expertise professionnelle en proposant ses publications mensuelles, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com
Biographie de l’auteure :
Docteur ès Sciences de Gestion – Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail. [Blog Managérial : carpentierblogrh.wordpress.com ]. Créatrice du site DR.RH&CO pour les dirigeants et leurs managers. Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationaleHBR Harvard Business Review Membre des associations de recherche: – Institut International d’Audit Social (IAS) depuis 2004; Membre du Conseil Scientifique et du Bureau Elargi dès février 2009. – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH) depuis 2004. Experte en management des ressources humaines conciliée depuis 1998 avec la sociologie, la psychologie et les avancées du marketing B2B et des technologies. Titulaire d’un DEA (Master Recherche) de gestion socio-économique des entreprises et organisations et diplômée d’une Ecole Supérieure de Commerce (Master 2). Activité d’enseignante-chercheure dans différents établissements d’enseignement supérieur français: ESC Saint Etienne, IAE de Lyon, CNAM Saint Etienne et IRUP Saint-Etienne, Faculté de Droit (Université Lyon 3), ESDES (Université Catholique de Lyon) et EM Lyon. Consultante RH (statut libéral / statut SAS) dans les entreprises privées (PME-PMI / grands groupes), les associations et les organisations publiques. Contribution à des projets scientifiques portant sur les questions de management de la santé et de la qualité de vie au travail.
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